Annette Christiansen,
Kennet Hammerby og
Lars Bo Hansen

GLOBALISERING PÅ
DAGSORDENEN

En praktisk guide til danske virksomheder

Gyldendal Business

INDLEDNING:

Noget er sket

Noget er sket. De senere år tales der mere og mere om globalisering. Det er velsagtens et af de mest brugte ord i de danske medier i disse år. En søgning på „globalisering“ på Google giver fx mere end 400.000 hits. Men set i sammenhæng med virksomheders strategi er det måske også et af de mest misbrugte og misforståede begreber. Det bruges til mange ting, tjener mange formål og anvendes i mange sammenhænge som både årsag og virkning og det, der ligger derimellem.

Globalisering er som tendens og begreb ikke noget nyt. De senere år har vi dog set en stigende betydning af globalisering for erhvervslivet – aktualiseret og accelereret af den finansielle og økonomiske krise, af fremvæksten af nye globale økonomiske stormagter og de vestlige økonomiers svaghedstegn, men med stor betydning længe inden da. Globalisering er dermed rykket op på den strategiske agenda i de danske virksomheder. Denne dramatiske og fundamentale forandring i de eksterne rammebetingelser i form af nye drivkræfter, nye konkurrencebetingelser og nye muligheder kræver en aktiv stillingtagen fra alle danske virksomheder i form af en globaliseringsstrategi.

Men det kan være vanskeligt at få overblik og enkle, brugbare svar på, hvad konsekvenserne er for den enkelte virksomhed. På makroniveau er det muligt for mange at tale med om Indien, Kina, skift i den geografiske magtbalance, globalisering 3.0, Next11-landene (Bangladesh, Egypten, Indonesien, Iran, Mexico, Nigeria, Pakistan, Filippinerne, Sydkorea, Tyrkiet og Vietnam) osv. Men den praktiske betydning på virksomhedsniveau og – især – de rigtige svar på de mange spørgsmål, som globaliseringen stiller, kan det være vanskeligt at orientere sig i med de mange holdninger, data, analyser, tendenser og eksempler – således findes der på Amazon.com mere end 20.000 titler om emnet.

Samtidig peger mange på erhvervslivets behov for at handle – for at gøre noget og gøre det hurtigt. Danske virksomheders muligheder for at udnytte den stigende globalisering understreges, og erhvervspressen fremhæver dagligt de store danske virksomheders succeser og fremgang på de internationale markeder.

Med andre ord er der et pres for at handle – offensivt, men også defensivt – på alle danske virksomheder. Men emnets kompleksitet og mange facetter og vinkler gør det vanskeligt at gribe det systematisk an og få fastlagt en brugbar, operationaliserbar og attraktiv globaliseringsstrategi for den enkelte virksomhed.

Dette skisma mellem de høje forventninger til handling på den ene side, og udfordringerne med at udvikle en globaliseringsstrategi på den anden, er – kort sagt – baggrunden for denne bog. Vi møder i vores daglige arbejde mange virksomheder, der efterspørge korte, konkrete og relevante svar på, hvad globaliseringen egentlig er for en størrelse for danske virksomheder, hvordan de konkret kan vurdere mulighederne ved globaliseringen, og endelig hvad en sådan forandring af virksomhederne vil have af konsekvenser for dem – på kort og på længere sigt.

Derfor gennemførte vi i foråret 2011 mere end 20 interviews med virksomhedsejere og -ledere for at afdække, hvordan globaliseringen havde påvirket deres virksomhed. Og ikke mindst hvad de havde gjort for at udnytte mulighederne og mindske truslerne. Overraskende nok kunne stort set alle de interviewede virksomheder – store som små – fortælle om særdeles gode erfaringer. Enten med at identificere nye markeder, tiltrække særlige kompetencer i udlandet og/eller optimere deres omkostningsbase ved at optimere deres værdikæde. Det er disse erfaringer og historier, vi gerne vil dele med dig – og din virksomhed.

Det er vores klare overbevisning, at noget er sket, og at det ikke stopper her. Globaliseringen som kraft påvirker de danske virksomheder – både store og små – og det vil kun tage til i styrke de kommende år. Dermed mener vi også, at stort set alle danske virksomheder uanset størrelse og forretningsomfang bør have en globaliseringsstrategi, dvs. en plan for, hvordan man håndterer de muligheder og trusler, som globaliseringen giver netop jeres virksomhed.

Tilgangen til, hvordan en sådan strategi kan udvikles, beskrives derfor i denne bog.

Det er nu der skal handles

I 2005 pegede Financial Times på Thomas Friedmans internationale bestseller Verden er flad som årets bog, og det var der god grund til. Bogen har været referencepunkt i forståelsen af begrebet globalisering lige siden. Friedman fremfører således, at der har været tre større perioder med globalisering.

Første gang man med rette kunne tale om globalisering, var da Columbus lagde fra land i 1492 og åbnede handlen mellem den nye og den gamle verden. Denne periode varede indtil omkring 1800 og var præget af nationalstaternes konkurrence om at erobre og integrere – og denne første fase resulterede i, at verden gik fra „stor“ til „medium“.

Den anden periode varede fra 1800 til vor tid, kun afbrudt af depressionen i 1930’erne og de to verdenskrige. Her gik verden fra „medium“ til „lille“, og denne gang var det de multinationale selskaber og deres behov for vækst, der var drivkraften, godt hjulpet af den industrielle revolution. Man kan sige, at det var hardware, der muliggjorde denne fase i globaliseringen – først dampskibe og lokomotiver og siden telegrafen, telefoner, satellitter og computere.

Da internettet for alvor fik luft under vingerne, gik vi ind i en ny, tredje fase – globalisering 3.0. Og her går vi fra „lille“ til „lillebitte“. Hvor det tidligere var nationalstaten, der blev globaliseret, og derefter de store virksomheder, er det nu mindre enheder – faktisk helt ned til enkeltpersoner – der kan samarbejde og konkurrere globalt. Konvergensen af pc’er, satellitter og fiberoptiske forbindelser samt standard-software har gjort det muligt for alle at deltage i samarbejdet og konkurrencen, til forskel fra de tidligere faser, hvor Vesten havde monopol på at drive udviklingen. Verden er i den optik blevet mindre, og i dag konkurrerer danske virksomheder på det globale marked – med alle de muligheder og udfordringer, det giver den enkelte virksomhed.

Danmark spillede ikke en hovedrolle under den første fase i globaliseringen, men rigsfællesskabet med Grønland og Færøerne – sammen med vores tidligere herredømme over bl.a. Island, Norge og de mere eksotiske Vestindiske Øer – vidner om, at vi trods alt var på scenen. Under den anden fase spillede danske virksomheder til gengæld en betydelig rolle, startende med ikoniske koncerner som ØK og A.P. Møller, og senere stribevis af industrivirksomheder og producenter, der erobrede verden med mærker som Carlsberg, Grundfos, B&O, Novo Nordisk, LEGO, Danfoss, Ecco, Bestseller, Vestas og Jysk.

Danske virksomheder er på ingen måde fremmede for globalisering, og det er på trods af diverse politiske strømninger positivt, for globalisering handler ikke kun om arbejdspladser, der forsvinder, statssubsidierede kinesiske konglomerater, urimeligt lave vietnamesiske lønninger, undergravning af fagbevægelsen og andre negative aspekter. Globalisering handler nemlig også – og måske i højere grad – om muligheder, markeder, vækst, indtjening og indflydelse.

For at kunne udnytte disse muligheder, og for at kunne håndtere truslerne, skal danske virksomhedsejere og ledere kunne sætte sig selv ind i den ovennævnte sammenhæng. Det er ikke forbeholdt Novo Nordisk og A.P. Møller - Mærsk at være en del af den tredje fase af globaliseringen. Alle danske virksomheder er en del af denne fase – hvad enten de kan lide det eller ej. Og man skal komme til en præcis forståelse af, hvad globaliseringen betyder for netop den branche og industri, man selv opererer i, den virksomhed, man selv er en del af, og ultimativt også hvad udviklingen betyder for en selv. Man skal forstå, hvordan globaliseringen bedst gribes an, og – måske vigtigere – hvordan den ikke skal gribes an! Hvordan man kommer i gang og kommer videre.

Her tænker vi ikke på en teoretisk forståelse af makrotendenser i den globale økonomi og deltaljeret forståelse af de politiske og økonomiske systemer i BRIK-landene (Brasilien, Rusland, Indien og Kina). Vi tænker snarere på det konkrete udfaldsrum for den enkelte virksomhed – for din virksomhed. Og det er ikke et arbejde, man laver en gang for alle – som dengang i 1980’erne, hvor man flyttede en fabrik til „udlandet“ – men derimod en løbende proces, hvor man fx årligt evaluerer, hvilke muligheder og trusler der er opstået, og hvordan de påvirker alle led i virksomhedens værdikæde: Er den geografiske placering rigtig, er strukturen rigtig, er styringen optimal?

Bogens formål og struktur

Denne bog er en opsamling på de konkrete og brugbare udfaldsrum, som en række danske virksomheder har benyttet i globaliseringens tredje fase – og er dermed et forsøg på at angive, hvordan danske virksomheder kan agere. Vi har i vores arbejde som managementkonsulenter samarbejdet med en række virksomheder med vidt forskellige udgangspunkter. De har dog en række fællestræk, som vi gerne vil være med til at videregive. Vi håber, at det kan afmystificere globaliseringsbegrebet, og at vi dermed kan hjælpe danske virksomheder med at agere i en ny og „lillebitte“ verden.

Bogens formål er at formidle erfaringer, redskaber, praktiske tilgange og faldgruber på en lettilgængelig og brugbar facon, som er relevant for danske virksomheder, der i større eller mindre grad er i gang – eller godt på vej til at komme det. Bogen peger på steder, hvor virksomheden kan komme over gærdet på den letteste og mindst risikable facon.

Vi satte os derfor for at afmystificere globaliseringsemnet. Nedbryde det til nogle konkrete og forståelige begreber og anvise nogle handlinger og redskaber, der kan tages i anvendelse. Det er det, denne bog handler om.

Bogen er dermed skrevet til virksomhedsledere i større, mellemstore og mindre virksomheder, der søger at forstå og udnytte de muligheder, som globaliseringen giver.

For at kunne udarbejde en globaliseringsstrategi er første trin at opnå enighed om, hvad konsekvenserne af globaliseringen egentlig er for den enkelte virksomhed. Det handler om at svare på spørgsmål om, hvad det er for en udvikling der er i gang, hvordan danske virksomheder hidtil har reageret, og hvordan erfaringerne er. Dette emne dækker vi i del 1.

Vores antagelse er, at de kræfter, der er i gang, og den påvirkning, vi ser af dem, vil fortsætte og endda tage til i de kommende år. Vi mener med andre ord, at globaliseringen vil accelerere, og at virksomhederne skal tage det med i deres overvejelser. Det handler del 2 om.

Fra denne eksterne evaluering af, hvad globaliseringen er, hvordan rammebetingelserne ændrer sig, og hvad konsekvenserne er – på kort og lang sigt – retter vi blikket mod den enkelte virksomhed: Hvad kan I gøre, og hvordan kan I i praksis vurdere de muligheder, som den eksterne udvikling medfører? I del 3 præsenterer vi en sådan praktisk tilgang, der understøttes af redskaber og eksempler.

Imidlertid er det vores erfaring, at en virksomhed ikke alene kan gå til globaliseringsagendaen som et emne, der handler om at udnytte forretningsmuligheder – fx i form af nye markeder, omkostningsbesparelser og udflytning. For langt de fleste virksomheder vil globaliseringen direkte og indirekte medføre fundamentale forandringer i forretningsmodel og -struktur. En virksomhed med en offensiv globaliseringsstrategi vil over tid forandre sig og skal derfor tage stilling til, hvordan den vil agere. Hvordan skal organisationsstrukturen se ud, hvis I fx udflytter en række centrale processer? Hvad betyder det for den måde, I styrer og leder virksomheden på, hvis den geografiske balance ændres i retning af fx langt større andel af ikke-danske ledere? Disse centrale emner – styring, geografi, ledelse og organisationsstruktur – kigger vi på i del 4. Det må understreges, at disse fire elementer skal tilpasses, fordi globaliseringen vil trække virksomheden i en retning, hvor en traditionel måde at styre, lede og organisere en dansk virksomhed på ikke længere er hensigtsmæssig.

I del 5 har vi søgt at fremhæve forskellige erfaringer og faldgruber fra andre danske virksomheder.

Endelig indeholder bogen en oversigt over interessant og relevant litteratur for dem, der gerne vil dykke dybere ned i de enkelte emner.

Vi har lavet en guide til læsningen, som ses nedenfor.

Kilder og analyser

Undervejs understøtter vi vores pointer med en række cases, som stort set alle er hentet fra dansk erhvervsliv. Vi har søgt at inkludere både store og mindre virksomheder, virksomheder med mange og virksomheder med færre erfaringer med globaliseringsarbejdet. Alt sammen for at understøtte og illustrere vores pointer og redskaberne.

I forbindelse med bogens tilblivelse har vi trukket på en række konkrete erfaringer gennem de seneste år. Vi har også analyseret generelt og specifikt på emnet og trækker naturligvis også på de mange grundige og omfattende analyser fra Dansk Industri og andre. Vi trækker derudover på Quartz+Co Barometer-analysen, som blev udarbejdet i efteråret 2010. Endelig, og måske vigtigst, gennemførte vi i foråret 2011 personlige interviews med 20 topledere i danske virksomheder – såvel helt store som mellemstore. Vi spurgte dem, hvad de mener om konkurrencevilkårene i Danmark, og hvordan de håndterer globaliseringen. Og i tilgift fik vi adgang til en række lærerige og interessante eksempler, som vi bruger løs af på de kommende sider.

Tak

Som det vil være tydeligt, trækker vi på input fra mange forskellige personer og virksomheder. Det er vi meget taknemmelige for. Uden dem ingen bog, og det er derfor på sin plads her at takke følgende personer mange gange for deres tid, indsigt og villighed til at dele erfaringer med os. I alfabetisk rækkefølge:

Marcus Alexander, adjungeret professor, London Business School; Erik Birch, EVP, FLSmidth; Søren K. Brandt, Group VP, A.P. Møller - Mærsk; Steen Brødbæk, CEO, Semco Maritime; Christian Ellegaard, koncerndirektør, Berendsen PLC; Mikkel Flyverbom, lektor og ph.d., CBS; Frederic Gonzales-Knudsen, EMEA, budgetkoordinator, Lenovo; Peder Holk, EVP, Novozymes; Henning Jensen, adm. direktør, Novopan; Kjeld Johannesen, adm. direktør, Danish Crown; Henrik Johnsen, CEO og grundlægger, Mermaid; Nikolaj Kromann Jørgensen, manager, Novo Nordisk; Alexander Knauf, direktør, Knauf; Johs Knudsen, VP, Ecco Shoes A/S; Eivind Kolding, CEO, Maersk Line; Miguel Kohlmann, CEO, Icopal; Jørgen Laustsen, head of services, Nokia Siemens Networks; Steen Linderstrøm-Lang, CEO, Oreco; Lars Marcher, CEO, Ambu; Jens Christian Meier, EVP, Ecco Shoes A/S; Karl Christian Møller, chefanalytiker, Danish Crown; Jørgen Ørstrøm Møller, adjungeret professor, CBS, og tidligere ambassadør; Henrik Nielsen, CEO, Arvid Nilsson; Kalle Hvidt Nielsen, tidligere CEO, B&O; Kren Nielsen, CEO og grundlægger, Raaco; Henrik Nordenlund, CEO, AlliancePlus; Søren P. Olesen, CEO, Flügger; Torben Pedersen, professor, cand.scient.adm., ph.d., CBS; Martin Roll, CEO, VentureRepublic; Kim Szöts, adm. direktør, Gludan; Shubhra Sinha, managing director, Marketing Globalisation, CISCO; Peter Soltoft, rådgiver, Soltoft.dk/Copenhagen Parts; Jakob Thøisen, direktør, Palsgaard; Michael Vad, managing partner, Heidrick & Struggles.

Og på de interne linjer i Quartz+Co: Torsten Hvidt, Hans Henrik Beck, Sune Kok, Michael Laursen og Ulla Snetoft Ødum. Og endelig Jesper Skriver Frandsen for hans store og grundige forarbejde.

DEL 1:

Globaliseringen er et faktum

Denne første af fem dele beskriver, hvordan globaliseringen i version 3.0 er et faktum, hvordan det kan påvises, og hvordan det manifesterer sig for de danske virksomheder.

Det er et udefra og ind-perspektiv, som trækker de store linjer og perspektiver frem i forhold til muligheder og trusler for danske virksomheder. Der males naturligvis med den brede pensel, for globalisering berører os alle direkte såvel som indirekte. Vi vil hellere bruge tid og plads på hvordan end på hvorfor – derfor denne form, som mere søger at afmystificere end at forklare alle detaljer og vinkler ved globaliseringen.

Denne del – som er baseret på de analyser, vi nævnte i indledningen – beskriver således forandringerne i de omgivelser, de danske virksomheder arbejder i, og hvordan det har indvirket på forskellige industrier og sektorer i Danmark. Vi besvarer spørgsmål som: Hvordan har udviklingen været for danske virksomheders konkurrenceevne set over de seneste fem år, og hvad har det betydet for forskellige dele af det danske erhvervsliv?

Konkurrenceevnen har været under pres
de seneste år

Danske virksomheders evne til at producere varer og tjenester har over de seneste 40 år været den største bidragyder til væksten i dansk økonomi. Succeshistorier som LEGO, Novo Nordisk, Arla Foods (Lurpak) og A.P. Møller - Mærsk er eksempler på danske virksomheder, som hver især er blevet blandt de bedste inden for netop deres sektor – hvad enten den er smal som for LEGO eller et konglomerat som for A.P. Møller - Mærsk.

Men den danske erhvervsstruktur kan ikke alene bæres oppe af disse store virksomheder. Vi har i Danmark mange mindre og mange mellemstore virksomheder, der ikke nødvendigvis har den muskelkraft og indre soliditet, som kan sætte dem i stand til at drive det vidt i en global verden. Man kan sige, at den relative størrelse af mange danske virksomheder er stærkt faldende, efterhånden som markederne åbner sig, og nye konkurrenter kommer på banen. Hvor det måske før var en bæredygtig position at være nummer fire i Skandinavien, så forudsætter international konkurrencedygtighed fremover måske en position blandt de fem største – i verden.

Danske virksomheder konkurrerer mod nye og konkurrenceskarpe virksomheder fra fx BRIK-landene. Det er virksomheder, der bl.a. har etableret sig med stærke og holdbare brands på deres store og voksende hjemmemarkeder, hvor de skaber sig solide skalafordele og en vækstplatform, som de i stigende grad udnytter til international ekspansion.

Ifølge Martin Roll Company er nogle af de stærkeste kinesiske brands virksomheder, som vi endnu kun kender i begrænset omfang herhjemme, fx Huawei (teleudstyr), Haier (hvidevarer) og Li Ning (sportstøj). Historien om Li Ning er meget kendetegnende for, hvad udenlandske virksomheder er oppe imod – eller vil komme op imod – såvel på hjemmemarkederne som på det kinesiske marked. Li Ning har i dag små 8.000 butikker og en markedsandel på 36 % af det kinesiske sportsmarked, kun overgået af Nike. Da først de store udenlandske brands som Nike og Adidas kom ind på det kinesiske marked, blev de rigtig godt modtaget. Et skift i Li Nings strategi og en klar fokusering på de dedikerede sportsudøvere har dog gjort, at Li Ning i dag står rigtig godt på det kinesiske marked – og dermed har en stærk platform for fremtidig vækst.

De seneste år har statsfonde verden over haft fokus på opkøb i vestlige virksomheder, fx China Investment Corporation (værdier for 1.826 milliarder kroner) og Kuwait Investment Authority (værdier for 1.115 milliarder kroner). Netop statsfondene spås en stor fremtid i Europa med nye og strammere regler, som træder i kraft for traditionelle kapitalfonde, mens de store statsfonde fra Kina, Singapore og Mellemøsten ikke er omfattet af dem. Senest er en kinesisk statsfond sat i forbindelse med køb af danske ISS. Tal fra det kinesiske handelsministerium (MOFCOM) viser dog, at Danmark siden 2003 har fået mindsket sin beholdning af kinesiske investeringer, mens hele EU samlet har øget beholdningen 40 gange. Vi ser dog fortsat en stærk tendens til, at danske kronjuveler opkøbes af udenlandsk kapital, fx Danisco, Icopal, TDC osv.

Dette pres på konkurrenceevnen kommer også til udtryk i en analyse, som vi gennemførte i 2010 i forbindelse med Quartz+Co Barometeret. 417 virksomheder blev i august 2010 spurgt om deres konkurrencemæssige udfordringer og effekten af disse. Samtidig blev de spurgt om deres kort- og langsigtede fokusområder i forbindelse med de nævnte udfordringer.

Resultaterne taler deres tydelige sprog: Øget priskonkurrence topper listen over de største udfordringer for danske virksomheder. 60 % af de adspurgte virksomheder angiver dette som en af de største udfordringer. Dernæst har virksomhederne udfordringer i form af ændringer i kundernes krav og præferencer (45 %) og ændret lovgivning (30 %).

Figur 1.1: Virksomhedens største udfordringer

Endvidere er Danmark på IMD’s World Competitiveness Scoreboard faldet til en trettendeplads i 2010 fra en femteplads i 2007. På World Economic Forums rating er Danmark nu nede på en niendeplads i 2010-11, fra en tredjeplads i 2007-08.

Kigger man i Dansk Industris globaliseringsredegørelse, hvor Danmarks konkurrenceevne bliver målt på seks dimensioner – vækst og udvikling, viden og kompetencer, fleksibilitet for virksomheder, virkelyst og iværksætteri, omkostninger og skat samt internationalisering og åbenhed – fremgår det også her, at Danmark i alle årene har indtaget en bundplacering på omkostninger og skat. Danmark er med andre ord blandt verdens dyreste lande at producere i, og vi har samtidig verdens højeste skattetryk.

Kombineret med, at Danmark også er udfordret på en række af de andre dimensioner i Dansk Industris analyser, understreger det situationens alvor.

Nu afhænger en enkelt virksomheds konkurrenceevne jo ikke kun af landets konkurrenceevne. Og derfor spurgte vi i vores interviews, hvordan de vurderede situationen omkring globalisering. Der var bred enighed om, at danske virksomheder er udfordret på konkurrencekraften, og at de fremover står over for en række store udfordringer.

Der peges generelt på seks faktorer:

•  Højt skatte- og afgiftsniveau. Danmark er blandt verdens dyreste lande at producere i, og vi har samtidig verdens højeste skattetryk; det gælder især personindkomstskatten, som – afhængigt af sammenligningsmetode – hører til i den absolutte top i verden. Således har Danmark et samlet skattetryk på 48,2 % af BNP i 2009, hvilket sikrer Danmark førerpositionen som verdens hårdest beskattede land. Selskabsskatten derimod, som rent faktisk er sænket over de sidste 20 år, ligger med sit nuværende niveau på 25 % lunt i midterkategorien i EU-landene.

I tillæg har Danmark et af de højeste afgiftsniveauer og antal love og regler i EU. Sammenlignet med andre lande oplever virksomheder en række afgifter og indviklede regler på områder som arbejdsforhold, byggetilladelser samt energi- og miljøområdet. Vi talte bl.a. med en produktionsvirksomhed, der ikke følte, at det kunne betale sig at fortsætte med at producere i Danmark: „De høje energiafgifter bliver ved med at stige, og vi betaler nu 48.000 kr. pr. medarbejder. Det diskvalificerer produktion i Danmark.“

•  Faldende produktivitet. Af Dansk Industris globaliseringsredegørelse Sådan ligger landet fra 2011 fremgår det, at Danmark er på en tolvteplads, når det gælder arbejdsproduktiviteten, hvilket isoleret set er tæt på gennemsnittet i såvel Eurozonen som OECD. Når det gælder vækst i arbejdsproduktiviteten, indtager Slovakiet, Sydkorea og Estland de tre første pladser i perioden 2006-2010. Danmark har i årene 2007-2009 haft en negativ vækst i arbejdsproduktiviteten, som dog inden for det seneste år er vendt, så Danmark endelig oplever fremgang i arbejdsproduktiviteten. Det ændrer dog ikke billedet af, at Danmark ligger i bunden af OECD-landene.

•  Stigende lønninger. Danmark har – sammen med Norge – de absolut højeste arbejdsomkostninger i verden for industrimedarbejdere blandt OECD-landene. Lønomkostningerne i Danmark er gennem en længere årrække steget mere end produktiviteten, hvilket ikke gavner konkurrenceevnen. Fra 2000 til 2009 er de danske enhedslønomkostninger steget med 23 % – sammenlignet med øvrige EU-lande er enhedslønomkostningerne steget med 5 % i samme periode.¹ Men det er ikke kun lønningerne for industrimedarbejdere, der er høje. Som en af de interviewede virksomheder fortæller os: „En dansk teamleder i supportfunktionen tjener 550.000 kr. om året, mens en tilsvarende indisk medarbejder tjener 53.000 kr. – hertil kommer forventet øget produktivitet på grund af længere arbejdsuge i Indien.“

•  Faldende uddannelsesniveau. Det er banalt og siges ofte – men det passer ikke desto mindre, at vi skal leve af viden, og København-Lund er da også stadig blandt verdens 30 vigtigste centre for moderne forskning – men udviklingen går den forkerte vej. På få år er København-Lund faldet til en plads som nummer 22 i 2006-2008 fra en plads som nummer 15 i 1996-1998 på Science Citation Index (SCI), der er baseret på en registrering af alle videnskabelige afhandlinger og artikler inden for naturvidenskab, medicin og teknik i verdens 6.500 mest citerede tidsskrifter.

I den nyeste PISA-undersøgelse (Programme for International Student Assessment) ligger Danmark på en 24.-plads. 15 % af eleverne i Danmark læser så dårligt, at de har en „manglende funktionel læsekompetence“, mens 17 % af eleverne i Danmark er så dårlige til at regne, at de har en „manglende funktionel matematikkompetence“. Således er Danmark nu det dårligste nordiske land i læsning – og er gået tilbage i matematik.

•  Manglende evne til at tiltrække udenlandske investeringer. Danske virksomheder investerer langt mere i udlandet, end udenlandske virksomheder investerer herhjemme. Tal fra Nationalbanken, OECD og Dansk Industri viser, at det i Vesteuropa kun er Irland og Grækenland, der i perioden 2001-2008 har været dårligere end Danmark til at gøre udenlandske investeringer til en del af økonomien.

•  Manglende evne til at tiltrække højtuddannet udenlandsk arbejdskraft. Sluttelig bliver den danske arbejdsstyrke mindre og mindre. Fx udtaler Morten Thiessen, formand for Ingeniørforeningens arbejdsmarkedsudvalg, at han forventer at se et betydeligt gab mellem Danmarks behov for og udbud af ingeniører i de kommende år. Ifølge Ingeniørforeningen IDA’s beregninger vil Danmark – selv med et forsigtigt skøn for den økonomiske udvikling – mangle 7.600 ingeniører allerede i 2015. I 2025 risikerer op imod 20.000 ingeniørstillinger på det danske arbejdsmarked at stå ubesat. Mens Danmark i 2008 – hvor IDA vurderede ingeniørmanglen til over 3.000 – kun tiltrak 337 ingeniører fra tredjeverdenslande, tiltrak Sverige 1.272 ingeniører, næsten fire gange så mange. Derfor har Danmark brug for tilgang fra mange tusind nye medarbejdere fra udlandet de kommende år. Det er især højtuddannede, Danmark får brug for – fx ingeniører, IT-specialister og eksperter i bioteknologi. Det synes dog at være nogle administrative og politiske udfordringer, som kan vanskeliggøre denne værdifulde immigration.

Det globale økonomiske tyngdepunkt rykker mod øst

Oswald Spengler forudsagde i sit mest kendte værk, Der Untergang des Abendlandes (1918-1922), at den vestlige højkultur står for fald. Spengler mente, at historien forløber cyklisk, og via sin forskning i bl.a. Romerrigets og Ægyptens udvikling nåede han frem til, at det måtte gå den moderne vestlige kultur ligesom dem. Selv om Spenglers vision har næsten 100 år på bagen, er hans tanker ikke blevet mindre aktuelle inden for det seneste årti, hvor de nyeste prognoser fra Goldman Sachs angiver, at Kina kan overhale USA som den største økonomi så tidligt som i 2020.² Og i 2030 forventes det, at de fire BRIK-lande vil stå for 41 % af verdens markedskapitalisering.

Vi står med andre ord ved et vendepunkt, som gør, at det verdensbillede, vi er vokset op med, er ved at ændre sig. Som Martin Jacques påpeger i When China Rules the World – The End of the Western World and the Birth of a New Global Order, så vokser Kinas betydning på en lang række fronter, fra diplomatiske alliancer i Afrika til at true dollaren som den mest benyttede valutaenhed i verden. Kina vil ikke blot erstatte USA som den herskende supermagt. Kina vil også på sigt, skriver Martin Jacques, marginalisere Vestens betydning i historien – og ændre vores dybt indgroede opfattelse af, hvad det vil sige at være en moderne civilisation.

I løbet af de kommende ti år forventes den årlige vækst i BRIK-landene at blive tre til fire gange så stor som i Eurozonen. Den årlige økonomiske vækst i Kina og Indien vil være ca. 8 % om året frem mod 2020, hvilket svarer til mere end en fordobling af deres respektive økonomier – i en periode på bare ti år.

Globaliseringsgraden i forskellige industrier

Udgangspunktet er med andre ord, at udviklingen er i gang, og en række stærke tendenser præger dette. Reaktionsmønsteret og det, man kunne kalde modenheden i forskellige industrier, er forskellig og giver en væsentlig del af forståelsen af, hvad udgangspunktet er for de danske virksomheder, og dermed hvor der ligger muligheder.

Vi har slået fast, at en række tendenser direkte eller indirekte påvirker den relative konkurrencekraft for langt de fleste danske virksomheder i den forkerte retning. Det er faktorer, som de fleste kan nikke genkendende til, og som langt de fleste virksomheder allerede forholder sig til.

Men reaktionsmønstrene hos forskellige typer virksomheder på tværs af størrelser og sektorer har været forskellige. Derfor besluttede vi at kigge på fællestræk på tværs af industrier og derigennem se, om der var nogle erfaringer, som kunne deles.

Sammenligningen med andre virksomheder vil ikke give et endeligt svar på, præcis hvor globaliserede I selv skal være, men det kan hjælpe til en afklaring om tendenserne, dels generelt og dels inden for jeres egen sektor. Det er et sammenligningsgrundlag, som kan inspirere og give vejledning til jeres egen proces.

Hvis der kan siges noget generelt på tværs af det danske erhvervsliv, så er det, at de store virksomheder groft sagt har erhvervet sig flere erfaringer end de små og mellemstore. De store virksomheder har allerede ressourcer og erfaringer og er dermed rykket hurtigere og mere. Men der er undtagelser.

For at give jer et indtryk af den udvikling har vi kigget på graden af globalisering og redskaberne hos de store virksomheder – danske og udenlandske. Vi har taget udgangspunkt i ni udvalgte sektorer: energi, finans, FMCG (fast moving consumer goods), medicinal, industri, private equity, detailhandel, tele og medie samt transport. Og for hver sektor har vi udvalgt de tre største virksomheder i Danmark og internationalt.

Vi har valgt disse store virksomheder, fordi de – antager vi – har gjort sig flest erfaringer. Såvel gode som dårlige. Og derfor må det være fra dem, I kan lære mest og få mest inspiration. Som sagt handler det ikke om at kopiere og „gøre som dem“, men I kan bruge dette afsnit til at se, hvad de gør, og vurdere, om der er smarte tiltag eller erfaringer, som passer godt til jer, og som I derfor kan kopiere. Alternativt om der er noget, de har gjort, som I bestemt ikke skal gøre.

Det er sikkert ikke nødvendigt at sige, men det handler naturligvis ikke om, at „meget globalisering“ målt på de fem parametre, der nævnes nedenfor, er bedre eller finere end „mindre globalisering“. Slet ikke. Det handler alene om at finde det rigtige niveau og beslutte sig for fremtidens aspirationer.

Følgende figur viser de virksomheder, der er inkluderet i undersøgelsen.

Figur 1.2: Virksomheder inkluderet i analysen

I vores analyse har vi vurderet graden af globalisering for de inkluderede virksomheder på fem parametre:

•  Produktion/leverandører

•  Udflytning/outsourcing af centrale funktioner

•  Markeder

•  Forskning & udvikling og talent

•  Mindset

Disse fem parametre kan give en kvalitativ indikation af graden af globalisering i de udvalgte virksomheder. Følgende figur angiver fortolkningen af disse fem parametre.

Figur 1.3: Fortolkning af de 5 globaliseringsparametre

Vores analyser viser, at ud af de fem globaliseringsparametre er det især på parametrene omkring produktion/leverandører og markeder, at både de internationale og de danske virksomheder er globale. For de største virksomheder er der altså fokus på, at man skal være til stede i mange markeder, og at man skal have en global supply chain. Outsourcing/offshoring af centrale funktioner samt forskning & udvikling og talent scorer lavere både for danske og internationale virksomheder. Disse faktorer er altså mindre udbredt, når man kigger på globalisering generelt.

Og endelig finder vi, at mindset – her vurderet ved, hvor mange forskellige nationaliteter der findes i topledelsen – scorer lavest for både internationale og danske virksomheder. Det er altså her, der generelt er mindst fokus, når virksomheder skal beskæftige sig med globalisering.

Vi har også kigget nærmere på de forskelle i håndteringen af globalisering, der findes inden for de forskellige sektorer.

For internationale virksomheder gælder det, at især virksomheder inden for FMCG samt finans- og energisektorerne er meget globaliserede; sandsynligvis fordi en høj grad af globalisering er nødvendigt inden for disse sektorer. De øvrige sektorer har ikke væsentlige forskelle i graden af globalisering – bortset fra tele- og mediebranchen, der har en tendens til at være en anelse mindre globaliseret end de øvrige sektorer.

For danske virksomheder er det især industrisektoren, der er meget globaliseret, ligesom FMCG, transportsektoren og medicinalindustrien samlet set også scorer forholdsvis højt på globaliseringsparametrene. De øvrige sektorer er kendetegnet ved at have en forholdsvis lav grad af globalisering. For jer som virksomhed giver det en indikation af, at en høj grad af globalisering er nødvendigt i medicinal-, industri-, FMCG- og transportsektorerne, mens globalisering har en mindre grad af betydning for energi-, finans-, private equity-, detail- og telesektoren.

Opsamling del 1

I denne første del har vi tegnet et billede af udgangspunktet for danske virksomheder. Hvor virksomhederne står, og hvilke udfordringer globalisering 3.0 medfører. Det er således vist, at konkurrencekraften for de danske virksomheder af forskellige årsager har været og er under pres i disse år. Det skyldes dels faktorer, der kommer fra virksomhederne selv, og dels udefrakommende faktorer.

Reaktionsmønsteret på globalisering 3.0, der som faktor er blevet mere og mere aktuel for virksomheder af alle størrelser og fra de fleste industrier, har været forskelligt. Grundlæggende er de danske virksomheder historisk gode til at agere internationalt. Danmark er en lille og åben økonomi, hvor langt størstedelen af virksomhederne har en eller anden form for erfaring med internationale markeder. Men globalisering 3.0 udgør et væsentligt skift fra den rolige og forudsigelige udvikling, og dermed skal reaktionsmønsteret – i form af globaliseringsstrategien, de internationale målsætninger og ambitioner, ledelse, styring, organisering og struktur – også tilpasses hurtigere og i mange tilfælde med større forandringer til følge.

I den følgende del påviser vi, hvordan globalisering 3.0 vil få øget betydning for de danske virksomheder. Vi kigger på, hvordan danske virksomheder har ageret, og hvordan en række virksomheder ser situationen.

1  Dansk Industri: Sådan ligger landet, 2011

2  Global Economics Paper No: 204

1     Dansk Industri: Sådan ligger landet, 2011

2     Global Economics Paper No: 204

GLOBALISERING PÅ DAGSORDENEN – En praktisk guide til danske virksomheder

Annette Christiansen, Kennet Hammerby og Lars Bo Hansen

1. e-bogsudgave 2011

Forside af ADCO

ePub-produktion: Rosendahls – BookPartnerMedia

ISBN 978-87-02-12209-1

© Gyldendal 2011

Denne bog er beskyttet af lov om ophavsret.
Kopiering til andet end personlig brug må kun ske efter aftale med forlag og forfatter.

www.gyldendal.dk
www.GyldendalBusiness.dk