Annemette Digmann, Jens Peter Jensen, Kirsten Engholm Jensen

VI ER PÅ VEJ

Offentlig innovation 2.0

Gyldendal Business

INDLEDNING

Endnu en bog om innovation, tænker du måske.

Ja, siger vi! Det er der i høj grad behov for. Og det er der flere grunde til.

For det første er innovation i den offentlige sektor inden for OECD’s medlemskreds et ‘understuderet’ område. Det vil sige, at vi har behov for meget mere viden om, hvad der fremmer og hæmmer innovation i den offentlige sektor.

For det andet er der for alvor kommet gang i velfærdsinnovationen – og ikke kun i Danmark!

I vores innovationsbøger fra 2006 og 2008 havde vi kun enkelte situationer og eksempler at analysere ny viden ud fra. I denne bog har vi kunnet tage udgangspunkt i både vores løbende samarbejde om innovation mange steder og i (aktions)forskning i flere kommuner, der har valgt at sætte innovation på den strategiske og politiske dagsorden.

For det tredje har der vist sig et behov for ikke at slippe innovationssporet. Der går nemt mode i innovationsmetoder, og specialister med hver sit fokusområde afløser hinanden, men vi har set, at jagten på den eneste rigtige og mest effektive tilgang ikke fører til mærkbare resultater. At blive fanget af de skiftende trends har vi ikke lyst til. Vi følger hellere med i den bevægelse, der viser, at vi i den offentlige sektor er gået fra at betragte innovation som amatørteater til at gøre det til en professionel forestilling. Det betyder, at rigtig mange arbejder dygtigt med innovation. Vi kan ikke mindst være talerør for alle de dygtige ude omkring og ydmygt stå ved, at vi ikke ved det hele, men skriver, mens vi går.

Vi ser, at innovation tager tid, og at radikal innovation tager endnu længere tid. Det kræver tålmodighed og vedholdenhed. Det har vist sig, at vedholdenhed er mindst lige så vigtigt som idérigdom. Kreativitet og idégenerering som hjælperedskaber er efterspurgt i hele innovationsprocessen, men det er handlingerne og læringen af handlingerne, der skaber bevægelse og resultater. Det bliver derfor vores ærinde at undersøge, hvad folk gør og har gjort, og på den måde tage ved lære af 2. generation offentlig innovation. En 2. generation, der allerede er så genuin, at vi har omdøbt bogens kapitler til grundpiller! Som I vil kunne læse, har vi ikke noget imod at gentage noget, der allerede er kendt og beskrevet, hvis det ser ud til at virke. Men vi vil samtidig gerne holde øje med, hvor det, der virker, fører os hen – og se, hvilke nye muligheder og begrænsninger der opstår de nye steder.

Alle, der følger en innovativ dagsorden, kender til det at blive mødt med bebrejdelse. Et gran af bebrejdelse for, om det, vi gør godt, ikke er godt nok. Vores ærinde i bogen her er ikke at bebrejde og derfor heller ikke at slå fast, hvad innovation skal være. Men vi vil med fornøjelse anfægte dem, der mener, at innovation ikke er muligt i en offentlig/politisk kontekst præget af en 0-fejls-kultur, for vi har masser af eksempler på, at der er veje til at overkomme vanskelighederne. Og vi vil med lige så stor fornøjelse tillade os at være både normative og direkte handlingsanvisende.

BEHOVET FOR INNOVATION

Et kort tilbageblik viser, hvad der har ændret sig siden vores sidste fremstilling af innovationsindsatsen:

•  Kommunalreformen er blevet gennemført, og det betyder, at der er blevet plads til og behov for noget andet.

•  Hele den offentlige sektor oplever en benhård økonomisk styring. Der er behov for at skabe et råderum for at sikre selvstyret.

•  Den tredobbelte udfordring: større brugerkrav, færre hænder og færre penge er blevet markant mere mærkbar.

•  Innovation er blevet et fast punkt på dagsordenen de fleste steder, men endnu ikke en fast del af opgaveløsningen.

Vi har set, at de offentlige organisationer, der var ‘firstmovers’ på innovationsområdet, var præget af ledelser, der påtog sig den strategiske opgave at se flere år ud i fremtiden. Det gjorde dem i stand til at erkende, at de ville komme til at stå over for så store udfordringer, at der var behov for at tænke og handle radikalt anderledes, hvis velfærdssamfundet skal fremtidssikres. Mange har formuleret innovationsstrategier, men det ikke er nok at formulere en strategi. Hvis vi sætter det på spidsen, er der nu et stort behov for strategier for, hvordan strategierne føres ud i livet – eller rettere vished for, at de første undersøgende handlinger nok skal skabe afsæt for de næste og de næste, så det professionelle innovationsforløb bliver en realitet.

SPØRGSMÅL TIL INNOVATION

I innovationsarbejdet vil der grundlæggende altid være mange flere spørgsmål end svar. Nogle af de spørgsmål, vi møder for øjeblikket, lyder:

•  Hvordan kommer vi rigtigt i gang, og hvordan holder vi fast, når vi møder muren?

•  Hvordan skal politikerne inddrages? Hvordan med borgerne?

•  Hvilke andre krav må vi stille til ledelse?

•  Hvordan organiserer vi arbejdet med innovation – hvad giver liv til innovationskulturen?

•  Hvordan svarer vi på kravet om måling af effekten?

Vi fornemmer, at der i høj grad er behov for nye og andre svar. Lige nu og her kan vi bidrage med nogle svar, men også de mere kvalificerede spørgsmål, som vi har fundet ved at arbejde med pionererne på området. Forhåbentlig gør de det lettere at handle.

VORES VIDEN

Den viden, vi præsenterer i denne bog, kommer fra flere forskellige kilder, og vi har haft mulighed for at samle data indtil udgangen af 2011.

Vi henter for det første vores viden fra det bredt forgrenede netværk, som vi siden 2005 har oparbejdet inden for feltet offentlig innovation. Gennem vores forankring og daglige arbejde i MidtLab og Region Midtjylland har vi gennem årene samarbejdet og udvekslet med mange aktører i og på kanten af den offentlige sektor.

For det andet har Annemette Digmann været tilknyttet Fredericia Kommune som aktionsforsker siden 2009, og derudover har vi i løbet af 2011 særligt kunne følge ni andre kommuner og deres arbejde med innovation på det strategiske niveau. Materialet, der ligger til grund for analysen, stammer fra kommuners strategier og handlingsplaner, adgang til intranet, cirka 20 interviews med direktionsmedlemmer og andre nøglepersoner. Vi har desuden fået lov til at overvære og/eller bidraget til innovationsarrangementer i kommunerne og har i den anledning haft en løbende dialog med dem. Nogle kommuner har sagt ja til at fremstå med navns nævnelse, mens andres innovationsarbejde er fremstillet mere anonymt.

Qua vores forankring i Region Midtjylland samarbejder vi for det tredje på forskellig vis med enheder i regionen. I bogens sammenhæng gælder det særligt Hospitalsenheden Horsens, hvor vi har fulgt arbejdet med at skabe et innovationshospital. Der er gennemført en ekstern evaluering i 2011-12, og fremstillingen af hospitalets innovationsarbejde bygger på samarbejdet, på evalueringsrapporten og på møder med hospitalsledelsen. Vi har endvidere haft et tæt samarbejde med behandlingspsykiatrien i Region Midtjylland.

Vi har ikke lavet et minutiøst survey af hele den offentlige sektor for at lokalisere innovationsarbejdet, men vi har taget fat der, hvor vi i vores arbejde som praktikere har mødt engagementet. Vi har også i vores netværk efterspurgt kendskab til initiativer, som vi i forbindelse med bogen skulle opsøge.

Der vil derfor være mange, vi ikke har nævnt. Både fordi ikke alle er nået lige langt med innovationsarbejdet, og fordi bogens omfang sætter en naturlig grænse for, hvor mange historier og eksempler vi kan tage med. Der er også dem, der er nævnt, men slet ikke for alt, hvad de dygtigt og undersøgende bedriver af innovation. Derfor ved vi, at der er materiale til at skrive mange flere bøger og grundlag for endnu flere og anderledes perspektiver end dem, vi præsenterer her. Her benytter vi os af muligheden for at komme af med vores aktuelle viden, så vi kan få plads til den viden, der følger efter, når de næste erfaringer er høstet, for heldigvis ved vi, at den ene bog altid er afsæt for den næste, som er afsæt for den næste, som er …

BOGENS STRUKTUR

I denne bog skriver vi for såvel topledelser som for mellemledere og for medarbejdere, for vi har indsigt i og bevæger os i vores arbejde på alle niveauerne. Det giver anledning til at læse med over skulderen og få indblik i, hvordan arbejdsbetingelser, opgaver og muligheder for at agere på innovationsområdet er forskellige. Det sker derfor, at det samme eksempel gentages flere gange, men det er så netop, fordi det bliver betragtet i et nyt perspektiv.

Bogen er opdelt i grundpiller og korte opsange. Grundpillerne ville nok i andre bøger have heddet kapitler, men vi vil med den anden betegnelse understrege, at det, de indeholder, er det fundamentale i 2. generation offentlig innovation, som den ser ud i praksis. Opsange som et gennemgående element kender vi ikke andre steder fra, men fordi de opmuntrer og kalder til kamp, kan vi ikke undvære dem her. Vi har inviteret en række personer til at bidrage med en opsang, som vi har vidst, at de havde trang til at komme ud med. Opsangene vil derfor i både indhold og form bryde grundpillernes forløb.

LÆSEVEJLEDNING

Det er vores ønske, at I vil læse bogen uden at blive benovet eller irriteret over andres succes med innovation. Vi hører med mellemrum: „Det prøvede vi også for fem år siden uden resultat. Nu har andre lært det samme.“ Tænk ikke sådan, men betragt i stedet andres arbejde med velvilje, for de lader sig gennem bogen udsætte for kritik uden at kunne forklare sig. Øv dig i stedet på at anlægge nye perspektiver på de andres arbejde. Lad dig inspirere, og overvej, hvordan problemstillingerne gælder hos jer. Og diskuter det med andre, og find veje, der fører jer videre. For denne bog er en brugsbog uden endelige svar og løsninger. Den kan læses fortløbende fra ende til anden, men du kan også springe mellem grundpillerne, for de udgør selvstændige enheder. Og du kan læse alle opsangene samlet eller lade dem blive en omvej i dit forløb gennem bogen.

Tak til alle, der har bidraget!

April 2012

Annemette Digmann – annemette.digmann@ru.rm.dk

Jens Peter Jensen – jens.peter.jensen@midtlab.dk

Kirsten Engholm Jensen – kirsten.engholm@midtlab.dk

OPSANGEN

Af Jeppe Baandrup, Rambøll Management, og Kirsten Engholm, MidtLab

Innovation er nødvendigt. Det er et indiskutabelt faktum, og det er forstået næsten overalt. Når vi bringer opsangen på bane, er det derfor ikke for at få nogen til at indse, at innovation er nødvendigt. De ved det godt. Det, vi vil opmuntre og synge op, er derimod visheden om, at hvis innovationen skal lykkes, må man ikke lade stå til eller stirre sig blind.

En opsang er en opstrammer og derfor også en øjenåbner. Opsangen kan gives af en, der træder frem med autoritet og kyndighed for at synge andre op, men den bruges ikke til at nedgøre andre for at fremhæve sig selv. Opsangen er et ansvarligt projekt, og den fordrer, at hvem som helst uanset placering i en arbejdsmæssig organisering tager mod til sig og viser vej. Opsangen er kritisk, men også åbnende for nye og anderledes tankemønstre og andre måder at handle på. Netop forudsætningen for innovation og nytænkning. Den kan også synges sammen i et fællesskab med én stemme, for i ældre betydning er opsangen en kort, taktfast sang, der synges under hårdt arbejde for at oplive arbejderne. Bare tænk på matrosers sang, når ankertrossen skal trækkes op, eller straffefangers sange under hårdt arbejde i stenbrud. De rummer arbejdet, har kraft og giver andre kraft. Og de sange har vi stadig brug for.

Vi har en fornemmelse af, at evnen til opsang er sygnet hen. Ukvalificeret brok og småsure opstød kan vi nok få øje på, men sangen, der løfter og giver ny mening til den svære opgave, vi har for os, den må vi lede længe efter. Det vil vi gøre noget ved!

HVORFOR ER OPSANGENE FORSTUMMET?

Synge kan vi jo stadig. Der må have dannet sig nogle barrierer, der gør, at vi ikke længere tør løbe den risiko, det er at træde ud af mængden og pege på forhold, der ikke er hensigtsmæssige. Vi kan også have mistet troen på, at vi ved at synge taktfast kan få de andre til at følge trop.

Den, der stiller sig frem, sætter sig selv i spil og gør sig sårbar for de andres reaktioner. Det er ganske banalt og ikke nyt, men spørgsmålet er, om der er forhold i den offentlige sektor, der gør, at det er blevet farligere at skille sig ud fra mængden, fordi kritiske røster afmonteres, inden de er blevet hørt. Der er forskere, der påpeger, at den gennemgribende evalueringskultur så at sige har indoptaget kritikken, så den platform udenfor, hvor afstanden kan gøre kritikken klar, er forsvundet og med den også antallet af kritiske røster. Der er sket en omfattende umyndiggørelse af offentligt ansatte, er deres konklusion.

Kan det tænkes, at vi har glemt, at man ikke kommer sovende til noget, fordi vi i en periode i den offentlige sektor har oplevet, at vi trygt og mageligt har kunnet fortsætte med at arbejde i dag og i morgen, som vi gjorde i går? Ganske vist er der besparelser, effektiviseringen og omstruktureringer, men de grundlæggende tankemønstre, der afgør, hvordan vi løser vores opgaver, er fortsat de samme. Det vil i givet fald betyde, at vi også har mistet tilliden til, at de andre, lederne og kollegerne, kan gøre det anderledes og bedre, end de allerede gør det. Vi mistror dem således potentialet til at ville noget mere, fordi vi er blevet vænnet til kun at se dem gøre det samme med mindre variationer.

En sidste sandsynlighed for opsangens forstummen har også med modet til at træde ud af mængden at gøre: Janteloven og konsensustænkning. I Danmark lever vi med en forestilling om, at alle er lige og ingen derfor kan eller må stikke frem. At nogen stiller sig op og giver en opsang, strider imod kulturelle normer. Vi kan til nød acceptere, at en lærer giver eleverne en opsang, men det er ikke velset, at en leder gør det samme over for sine medarbejdere. Endnu værre bliver det, hvis en kollega står frem og siger de andre midt imod. Dronningens nytårstale er måske, når den er skarpest, den eneste opsang, vi vil anerkende og tage ind.

GENEROBR OPSANGEN

Vi mener, det skal være anderledes. Vi har brug for at synge op, hvis vi i fremtiden skal have et samfund med velfærd til alle. Og det er den professionelles autoritet, vi har brug for. Når man skal træde frem, er modet ikke nok, man må også tage en autoritet på sig. Den autoritet er ikke min personlige autoritet, men den autoritet, jeg kan tage på mig, fordi jeg rent faktisk har en professionel indsigt i det, jeg vil gøre indsigelse imod. Jeg træder frem med myndighed, for det er den, der gør mig i stand til at sige fra og i øvrigt også i stand til at give kritik og være opløftende uden frygt for repressalier.

HVORDAN SKAL DEN LYDE?

En opsang skal forstyrre, dvs. den skal bringe de andre en smule ud af fatning. Den skal anfægte deres tankemønstre, normer eller sågar paradigmer. Den skal bruge forstyrrelsen til at skærpe opmærksomheden. Der er ikke meget vundet, hvis den resulterer i bred modstand og kollektiv fornægtelse. Derfor skal den udføres med snilde, så den rokker ved de andres komfortzone, uden at deres parader ryger op og blokerer.

Man kan forestille sig sæbebobler og kunsten at gøre dem størst muligt, flest mulige. Der må ikke blæses for hurtigt eller for hårdt. Boblerne skal slippe, inden de brister og ikke længere er. Den gode opsang kræver det samme tilløb som den længstvarende sæbeboble!

Men opsangen er ikke en sæbeboble. Den er anderledes kraftfuld og skal evne at brydes med de særlige og dedikerede vogtere, der altid vil være af et bestemt tankemønster eller en norm. Den skal være præcis nok til at italesætte lige netop dét, vogterne vogter over og kerer sig om. Den må gerne indgyde lidt frygt, men først og fremmest skal den give mod til alle dem, som ikke nødvendigvis er vogtere, men som bare tænker og handler på den måde, som opsangen vil udfordre. Det skal den, fordi den også skal give oplevelsen af, at det kan betale sig og overhovedet kan lade sig gøre at udfordre det, der for en tid er blevet god latin.

Opsangen kræver, at man gør sig umage. Man skal få tilhørerne til at fnyse, grine og lytte opmærksomt, og man skal anspore til refleksion og debat. Og sidst, men ikke mindst – glem ikke, at opsangen opildner og er udtryk for nyt håb.

BOGENS OPSANGE

Vi har inviteret gæster til at give en opsang i bogen. De har forskellige relationer til den offentlige sektor og stemmer i med forskellige perspektiver og temaer. Vi ved om dem, at de har noget på hjerte og vil opmuntre og motivere til, at vi kommer på ret kurs.

Den første er Jeppe Baandrup, Rambøll Management, som ved forskellige lejligheder har været med til at praktisere opsangen. Dernæst er det Villads Keiding, designer og underviser på IT-Universitetet, som giver en opsang til idéudviklingen, fordi den i virkeligheden er en dårlig idé. Og Marie Louise Thomsen, Innovation & Forskning, Region Midtjylland, retter sin opsang mod troen på, at puljer og ikke mindst den måde, de er struktureret på, kan skabe innovation. Karen Ingerslev og Mia Hartmann, begge ph.d. -stipendiater under forskningsprogrammet SLIP – Strategic Leadership in the Public Sector, CBS, giver en opsang til såvel tilhængere som kritikere af Teori U, fordi de er endt i en skyttegravskrig, der intet nyt bidrager med, mens Jens Peter Jensen, medforfatter gør op med den klassiske projekttænkning. Derefter kommer sekretariatschef for Frivilligrådet Terkel Andersen, der retter opsangen mod den offentlige sektors samarbejde med parter i andre sektorer. Endelig har vi inviteret rådmand Harald Danielsen fra Arendal Kommune, Norge, som også er leder af rådmandsudvalget i KS (den norske parallel til KL), til at give innovationen i den offentlige sektor i Danmark en opsang.

GRUNDPILLE 01

INNOVATION – FORDI DER IKKE ER ANDRE MULIGHEDER

Innovation skal have en årsag, og derefter skal der sættes en retning

Da vi i 2008 skrev bogen Principper for offentlig innovation, var de innovative eksempler fra den offentlige sektor sporadiske, forstået således, at det var enkeltafdelinger eller institutioner, der ‘opfandt’ nye måder at løse opgaverne på. Sådan er det ikke længere. De udfordringer, som den offentlige sektor står over for, opleves nu som så store, at de traditionelle løsninger, som eksempelvis effektiviseringer og grønthøsterbesparelser, ikke længere slår til. Det er her, innovation kommer ind i billedet, for der er behov for, at vi tænker og handler radikalt anderledes.

De offentlige virksomheder, vi har interviewet, har stort set alle sat innovation på dagsordenen på grund af de udefrakommende udfordringer. I næsten alle sammenhænge drejer sig om, at de kendte svar ikke længere fungerer. Der skal kort sagt leveres mere for mindre! Og det skal ske med høj tilfredshed hos borgere og medarbejdere. Da Midtlab i 2008 og 09 talte om, at der i den offentlige sektor også var behov for innovation, fik vi ofte at vide, at innovation aldrig ville blive nødvendigt i den mere radikale udformning. Den holdning ændrede de mange valgbudgetter fra 2010 på. I Ikast-Brande måtte man eksempelvis spare op til 7 % på driften i 2011, og denne nedskæring fortsætter mange år frem i hele den offentlige sektor. Det betyder, at vi i fællesskab skal skabe nye billeder af, hvordan fremtidens velfærd kan se ud.

I de fleste kommuner har topledelsen valgt at satse på innovation som en løsning på udfordringerne, fordi de ikke kunne se andre udveje. Det er dog forskelligt, hvad man søger en udvej fra. Den ene begrundelse har vi nævnt: Når man har skullet gennemføre meget store besparelser og kan se, at det vil gentage sig år efter år, så er det ikke sjovt i længden. Der skal noget andet til, og hovedparten af de interviewede kommunaldirektører forklarer, at de havde behov for at komme ‘foran’ besparelserne. Det betyder, at de måtte sætte en strategisk dagsorden, hvor fornyelse af velfærdsproduktionen var en nødvendighed. Det er således de store besparelser i budgetterne for 2010 og frem, der er drivkraften for nytænkningen. Flere direktører taler om, at vi er midt i et paradigmeskifte, hvor vi skal tænke anderledes om velfærdssamfundets udvikling.

En anden forklaring på innovationssatsningen drejer sig om, at kommunalreformen tvang kommunerne til at fokusere på sikker drift i så høj grad, at der opstod et senere behov for også at prioritere udvikling. I et politisk system skal der ofte en udefrakommende begivenhed som en finanskrise eller en reform til, før man kan få sat noget anderledes eller nyt på dagsordenen. Som en kommunaldirektør udtrykker det:

„I det politiske system skal der være en ydre anledning til at lave en indre omvæltning.“

Dette synspunkt falder godt i tråd med, at vi har identificeret problemer eller en udefrakommende forandring som en af de væsentligste igangsættere for innovation. Det er ofte en fordel, at behovet kommer udefra, for innovationskravet kan opfattes som en bebrejdelse: ‘Gør vi det da ikke godt nok?’

I mange sammenhænge er der tale om flere forskellige udfordringer, der spiller sammen. I Region Syddanmark f.eks. er udfordringerne på sundhedsområdet, kombineret med et behov for, at virksomhederne udvikler nye produkter, der kan sælges på det globale marked, baggrunden for en stor velfærdsteknologisk satsning under navnet WelfareTech Region. Man forsøger her at koble Danmarks behov for også at have noget at leve af i fremtiden med behovene på sundhedsområdet.

BETRAGT PROBLEMERNE SOM EN GAVE

De fleste regioner er i gang med hospitalsbyggerier for mange milliarder. Meget var nok blevet, som vi plejer at forestille os hospitaler, hvis ikke regeringens ekspertudvalg havde skåret drastisk ned på de vante forestillinger. Faktisk oplever vi den største kreativitet og nytænkning, der hvor ressourcerne til nybyggerierne er færrest. Det er således også gennemgående, at det er problemer (som mangel på finanser) eller den udefrakommende nødvendighed (som reformer), der igangsætter fornyelsesarbejdet. Men det kan lige så vel dreje sig om decideret overlevelse.

For ti år siden var der en betydelig overlevelseskamp mellem de mindre sygehuse. Samtidig stod de – ligesom i dag – lidt i skyggen af de større universitetshospitaler. Det gav store udfordringer i forhold til at rekruttere medarbejdere med de rette kvalifikationer. Regionshospitalet i Horsens valgte at benytte udfordringen til at udvikle et innovativt hospital, der kunne profilere sig i konkurrencen med andre hospitaler. Siden da er hospitalet blevet tildelt adskillige innovationspriser.

Det er de samme drivere, vi finder på det decentrale niveau. Det kan være en stor social institution, der oplever, at man i de seneste to år har skullet spare 5 % på driften, og netop har fået at vide at skulle regne med, at det bliver 7 % de næste to år. Så bliver man som leder nødt til at finde nye måder at løse opgaverne på. Det kan også være de folkeskoler i udkantsområderne, der på trods af finanskrisen oplever, at de ikke kan tiltrække tilstrækkeligt mange nyuddannede lærere, og som derfor må forestille sig nye måder at lave læring på. Og det kan være et højt specialiseret regionalt tilbud på det sociale område, der har den udfordring, at kommunerne i mindre og mindre omfang er interesseret i at købe pladser. Institutionen vælger at opgive tanken om en institution i gængs forstand og går i stedet i gang med at udvikle mere flydende tilbud, hvor ydelsen ikke er pladser, men viden.

Endelig kan en driver være en erkendelse af, at den eksisterende faglighed ikke slår til. I psykiatrien blev det på et område tydeligt, at de ydelser, der blev leveret, ikke virkede efter hensigten, og at de knopskydninger, man tidligere har forsøgt sig med, ikke slog til. Driveren var ikke kun at hjælpe brugerne bedre, men også at kunne fastholde og tiltrække kvalificeret arbejdskraft. Løsningen blev, at der skulle udvikles radikalt anderledes tilbud.

ØNSKET OM SELVSTÆNDIGHED OG KONKURRENCEN ER EN DRIVKRAFT

Flere og flere kommuner er optaget af at bevare deres selvstændighed og retten til selvstyre. Den hårde styring af kommuner og regioner ser ud til at fortsætte. Det betyder, at man er nødt til selv at skaffe sig et råderum, hvis selvstyret skal have mening i fremtiden. Råderummet skal i første omgang være af økonomisk karakter, da det er en forudsætning for at bevare den politiske handlefrihed.

Konkurrencen mellem kommuner og regioner er øget. Kommunerne kæmper om tilflytning og arbejdspladser og dermed om de fremtidige indtægter og kompetencer. Flere kommuner oplever, at dét at være først med eksempelvis innovation virker befordrende. Da Siemens valgte at flytte omkring 600 arbejdspladser til Vejle, var begrundelsen bl.a. formuleret i sloganet om, at ‘Vejle skal kunne ses fra månen’. Et slogan, der pegede på, at her var tale om en anderledes kommune med et højt ambitionsniveau.

Innovative tiltag, der fører til positiv pressedækning og omtale også i udenlandske sammenhænge, er derfor på mange toplederes dagsorden, da det kan få både kommende virksomheders og borgeres øjne op for kommunen. Når Ringkøbing Kommune i samarbejde med Realdania igangsætter et innovativt byudviklingsprojekt, så er en af begrundelserne netop, at man, når man læser om projektet i København, skal få lyst til at bosætte sig i Ringkøbing. Konkurrencen betyder til gengæld, at det er svært at samarbejde på tværs af især nabokommuner, der ofte er hinandens værste konkurrenter. Her møder vi en af udfordringerne for især den radikale innovation. Den indsats, der er nødvendig til radikal innovation, vil ofte kræve et samarbejde mellem flere kommuner.

Det kunne også være vigtigt, at kommuner og regioner indbyrdes delte rollen som lokomotiv mellem sig, således at en region f.eks. tog teten på robotteknologi og en anden på telemedicin. Men konkurrencen kan være med til at forhindre dette. Det enkelte hospital og den enkelte kommune ønsker at komme først med de nye løsninger. Til gengæld ser vi, at der er behov for stærke drivkræfter eller rollemodeller. Fredericia har i denne sammenhæng haft stor betydning. Fredericia Former Fremtiden har været inspirator for en lang række kommuner (både danske og udenlandske) enten til mere eller mindre direkte kopiering eller som et billede på en tilgang, man under ingen omstændigheder vil benytte sig af.

Hvilken form for innovation?

Innovation betyder fornyelse og er kendetegnet ved, at:

•  Der er tale om implementering af ny viden eller teknologi – eller kendt viden benyttet på nye områder

•  Innovationerne skaber merværdi for virksomhed, samfund og borgere

•  Tilgangen er eksperimenterende, og resultatet kendes derfor ikke på forhånd.

En innovation opretholder ikke sin status i al evighed. Den bliver til hverdag. Men den kan indgå i ny innovation.

Vi skelner mellem radikal innovation og hverdagsinnovation for at kunne forklare forskellige tilgange, hensigter og mål på det tidspunkt, hvor innovationen sættes i gang. Vi skelner mellem de perspektiver, der danner grundlag for innovation:

Hverdagsinnovation

– er et resultat af nye perspektiver på de fastlagte opgaver. Den iværksættes af den enkelte leder eller medarbejder – og vokser oftest ud af dagligdagen. Den kræver, at medarbejderne evner at tænke og handle anderledes i forhold til daglig rutine og har mod på at lade faglige traditioner, roller og resultater blive udfordret.

Radikal innovation

– opstår ud fra nye perspektiver på udfordringer, dvs. den logik, der har været bestemmende for opgaveløsninger. Den kan være strategisk forankret (og igangsat) hos topledelser. Denne form for innovationstilgang leder frem til endnu usete løsningshelheder.

Begge typer innovation indebærer nye mindset, på dagligt niveau eller på mere overordnet niveau. Og begge typer innovation kan resultere i radikale brud med eksisterende løsninger.

Det er især blandt topledelserne, vi finder overvejelser om, hvorvidt innovationen skal være af radikal karakter, eller der primært skal fokuseres på hverdagsinnovation. Hos topledelser finder vi en klar forståelse af, at radikal innovation skal initieres af topledelsen og bekræftes af den politiske ledelse.

I Ikast-Brande Kommune er kommunaldirektør Henning Hansen optaget af, hvordan man skaber en ny forestilling om, hvad en velfærdskommune kan være. Efter hans mening er det vores antagelser og forestillinger, der er den største udfordring for forandring:

„Derfor blev vi klar over, at det ikke var en bureaukratisk frikommune, vi havde brug for (vi må nemlig det meste i forvejen) – det er et mentalt frirum, vi skal have skabt!“

Kommunens vision kan kun realiseres, hvis kommunens ansatte bliver i stand til at frisætte deres mentale forestillinger og de uudnyttede potentialer, der er i organisationen. Det skal ske ved at satse både på hverdagens innovation og den mere radikale innovation.

SAMSPILLET MELLEM INNOVATIONSFORMERNE

Men hvad gør topledelse og politisk ledelse, når mellemlederne og medarbejderne begynder at innovere – af egen drift, af lokal nødvendighed, eller fordi de finder sammen med ligesindede kolleger om forbedringer, der bryder med den kendte rutine (det kalder vi hverdagsinnovation)? Der er mange variationer i handlingsmønstrene, men tre falder i øjnene som dem, der i særlig grad præger billedet:

1.    Topledelsen stiller sig positivt og anerkendende, men passivt på sidelinjen. Holdningen her er ofte: „Vi kan ikke give jer noget, for systemerne og budgetterne er presset til bristepunktet. Men fortsæt endelig! Skab jeres eget område og jeres egne ressourcer.“

2.    Topledelsen igangsætter vurdering af hverdagsinnovationen med henblik på at få en ‘godkendt’ model, der kan rulles ud eller modstå eventuel kritik fra offentlighed og medier. Vi ser forsigtige topledelser, der gerne vil have en form for dokumentation for, at hverdagsinnovationen virker. Den skal kunne tåle at blive eksponeret, og den skal kunne formidles til andre i en standardiseret form.

3.    Topledelsen baner vejen for mere, der startes op af medarbejdere med samme mod på forbedringer. Her er der tale om en topledelse, der på den ene side forstår, at hverdagsinnovationen ikke er noget, der kan kommanderes frem, og på den anden side benytter hverdagsinnovationen til at undersøge, hvilke relevante opgaver topledelsen skal i gang med for at bane vej for mere hverdagsinnovation. Det er den topledelse, der hører om bibliotekarers innovationsarbejde med en lang række tværgående funktioner for bibliotekerne – og derefter sørger for, at bibliotekerne er åbne på de tidspunkter, hvor de nye funktioner bedst kan realiseres. Det er også den topledelse, som sørger for organisatoriske rammer, når mellemledere i region og kommune går i gang med et integreret samarbejde på tværs af grænserne.

I praksis er holdningerne i nogle tilfælde blandede, og de kan også udvikle sig til f.eks. at gå fra en passiv til en aktiv holdning.

Hovedparten af de kommuner, vi har talt med, satser på den radikale, ledelsesinitierede innovation i kombination med hverdagsinnovation, mens en mindre gruppe primært fokuserer på at kreere en innovationskultur, hvor der er plads til at udvikle medarbejdernes gode idéer. I de kommuner, der vælger også at kaste sig ud i den radikale innovation, er det i alle tilfælde topledelsen, der initierer arbejdet med udvælgelsen af de temaer, der skal ‘udsættes’ for radikal innovation. Begrundelsen er, at den radikale tilgang udfordrer vanetænkningen, hvilket kan være angstfremkaldende. Derfor er det et gennemgående tema, at vil man radikal innovation, så kræver det en vedholdende opmærksomhed fra direktionsniveauet.

Fra Fredericia Kommune er erfaringen, at der skal være en åben og fordomsfri bane for ledelsen at spille på. Det betyder, at det er aftalt, at der skal være ‘ro’ i udviklingsfasen, hvilket i praksis betyder, at samarbejdssystemet og politikerne først kommer på banen, når projekternes innovationspotentiale er beskrevet.

Flere kommuner er så langt, at emnerne for de radikale innovationsprojekter er valgt. Et af de temaer, der går igen, drejer sig om, hvordan kommunen kan blive bedre til at inddrage den frivillige arbejdskraft. Forebyggelse og sundhed går også igen på tværs af kommunerne. Ligeledes er der fokus på det inkluderende samfund – både på arbejdsmarkedet og i skolen. I Hedensted Kommune arbejder man med temaet: ‘Alle børn er forskellige – OG normale’. Drømmen er at skabe det diagnose-fri samfund.

Det er vigtigt med visioner, som interessenterne får lyst til at arbejde videre med. En kommunal chef siger således:

„Formuleringen gi’r gåsehud, og det er et mål, at projekterne skal gi’ gåsehud hos byrådet, hos lærerne og pædagogerne.“

Som vi vender tilbage til i grundpille 2 om innovationsspørgsmålet, har det afgørende betydning, at man vælger emner eller spørgsmål, der giver lyst og energi til det videre arbejde.

Den radikale innovation på det offentlige område er endnu ikke så langt, at der er ret mange konkrete resultater at fortælle om. Der er langt flere eksempler på hverdagsinnovation, der beskrives i grundpille 4.

Et eksempel, der kan illustrere, hvad radikal innovation kan være, kommer fra Fredericia Kommune, der har besluttet sig for at være Danmarks mest innovative. Det betyder, at kommunen vil igangsætte mindst fem radikale innovationsprojekter. Et af disse har fået overskriften ‘Længst muligt i eget liv’, og visionen er, at Fredericia bliver en kommune med aktive og ressourcestærke ældre, der gennem forebyggelse, rehabilitering, teknologi og sociale netværk kan leve længst muligt i de foretrukne rammer. Den radikale idé går ud på at erstatte klassisk pleje med forebyggelse, rehabilitering og trænende hjemmehjælp.

Udfordringen for kommunen består i, at 29 % af de medarbejdere, der er ansat inden for pleje- og ældreområdet i kommunen, i de kommende år vil forlade arbejdsmarkedet. Det vil ikke være muligt at genbesætte alle disse stillinger, for befolkningens alderssammensætning betyder, at gruppen af erhvervsaktive falder drastisk. Dette skal sammenholdes med, at gruppen af ældre vokser, og at levealderen stiger. Hvis kommunen fortsætter med at tilbyde pleje i klassisk forstand, vil plejebehovet være stærkt stigende. Der er derfor behov for at tænke i helt nye baner både for at reducere behovet for arbejdskraft på området og for at reducere borgernes behov for kommunal pleje og bistand.

Projektets potentiale består i, at ældre borgere får bedre liv med større selvstændighed, større livsglæde, mindre sygdom, mindre behov for pleje og hjælp, bedre mulighed for at bo i almindelige boliger, færre år med behov for megen hjælp, mindre behov for plejeboliger, mindre behov for dyr hjælp fra fagprofessionelle og mere overskud til at bidrage til det frivillige arbejde. Der er lavet prøvehandlinger eller prototyper i samarbejde med 200 ældre, og erfaringerne herfra er ved at blive skaleret – ikke kun i Fredericia, men i mange andre kommuner. Idéen udsprang oprindeligt ved, at man ansatte en leder på sundhedsområdet, der havde en anden faglighed end den sædvanlige, og som derfor stillede spørgsmål, der måtte besvares med nye handlinger.

SKAL POLITIKERNE INDDRAGES?

Ja, det skal de, men der er forskellige opfattelser af hvor meget og hvordan. Jo mere radikalt der gås til værks, jo mere skal politikerne være med – samtidig med at administrationen netop i disse tilfælde har behov for ‘et frit lejde’, svarende til det, som byrådet gav direktionen i Fredericia i forbindelse med, at de første tanker skulle tænkes. I Hedensted Kommune har politikerne været mest inddraget i arbejdet med den radikale innovation – her indgår politikerne på kryds og tværs i projektgrupperne. Kommunaldirektør Jesper Thyrring Møller fortæller:

„Borgmesteren holder jævnlige møder med udvalgsformændene. Det er smart, for det er på kryds og tværs af partier. Vi havde en dag med alle formænd og chefer, hvor innovation var på dagsordenen. Alle sagde: ‘Yes, det vil vi – men vi skal have hele byrådet med.’ Vores strategi har været at få politikerne maksimalt med. I juni, da vi udvalgte de radikale innovationsområder, var der politikere, der sagde: ‘Må vi ikke godt blive fri for at være med i det arbejde, fordi vi kan komme til at arbejde for noget, vi ikke kan stemme for i byrådssalen.’ Men vi prøvede det! Og har udviklet noget, vi kalder politiker-kortet, som de kan trække, hvis det bliver for svært at være med i de grupper, der skal arbejde med den radikale innovation. Så må de gå ud. Hver måned er der pitstop i byrådet i forhold til projektet, og så må man fortælle, hvis det har været nødvendigt at trække politikerkortet. Det er enestående.“

Vi har ikke fundet andre eksempler på, at det politiske niveau er så inddraget i arbejdet, så det er enestående og spændende at se, hvad det udvikler sig til. Allerede nu er byrådet i stand til at tale om, at politikerrollen spænder ben for innovationen, men svaret på, hvordan den innovative politiker ser ud, har vi dog endnu ikke.

I Ikast-Brande Kommune har man aftalt, at alle 25 politikere skal deltage i de grupper, der skal opstille innovationsspørgsmålene, og senere skal de deltage i de grupper, der skal få idéerne:

„Vi bruger dem som enkeltpersoner, idet vi siger, at det kun er som byråd, de ikke kan få radikale idéer.“

Det er en tendens, vi ser andre steder: Politikerne kan sagtens inddrages som enkeltpersoner, fordi deres brede faglighed på den måde kan give værdi til idéudviklingen. I de øvrige ni kommuner, vi særligt har fulgt, er politikerne informeret om arbejdet og inddrages, hvis der er behov, men det er primært den administrative ledelses projekt. I en enkelt kommune er innovationen udelukkende et administrativt projekt, og ledelsen er nødt til at arbejde med innovationsdagsordenen som en form for ‘sidestrategi’. I det omfang sidestrategien bliver opdaget af omverdenen og får rosende omtale, er det muligt for politikerne at acceptere projekterne. Først på det tidspunkt bliver sidestrategien til en hovedstrategi. En kommunaldirektør beskriver problemstillingen således:

„Vi valgte i stedet at vende tilbage til det, vi er gode til: Vi ville præsentere vores idéer/projekter og etablerede en innovationsmesse, hvor alle de gode projekter blev præsenteret, for hvis der er noget, politikerne har respekt for, så er det græsrødderne; dét at en medarbejder har fundet på noget … det har de respekt for. Det har lederne og borgerne også. Det virker for alle. Herefter var det direktionens opgave at forsøge at få alle enkeltprojekterne til at passe ind i den store strategi.“

I Fredericia har projektet ‘Fredericia Former Fremtiden’ bidraget til, at byrådet omkonstituerede sig halvvejs i valgperioden. Efter et systemskifte ved valget i 2009 stod det 10-11, og der var krig på kniven. Vi ved, det ikke er befordrende for innovationsarbejdet, hvis det politiske arbejde er præget af kamp og mistillid, og derfor var det af afgørende betydning, at man i Fredericia opnåede en uformel aftale om, at politikerne kunne spørge, kommentere og kritisere, så længe et projekt var i udviklingsfasen; men at de først kunne bestemme, når projektet nåede frem til beslutningsfasen. Denne metode bidrog til, at der i den nye konstituering kun er ét medlem af byrådet, der står udenfor. De øvrige 20 har i fællesskab samlet sig om innovationsdagsordenen.

Innovation af de politiske processer er først lige begyndt, og vi er nødt til at indstille os på, at det tager tid. Emnet udfoldes i grundpille 8.

HVORDAN INDDRAGES MED-SYSTEMET?

Samarbejdet med politikerne om innovationsdagsordenen er vigtigt, og lige så vigtigt er samarbejdet i MED-organisationen. De store omstillinger berører også arbejdet i MED-udvalgene, og måske netop derfor hører vi fra mange MED-organisationer i såvel regioner som kommuner ønsket om at komme til at arbejde mere strategisk. ‘Fra stempelkontor til strategisk partner’ er f.eks. arbejdsoverskriften for et hovedudvalg.

Det fordrer imidlertid, at de fagpolitiske fronter og fronterne mellem A- og B-siden afvæbnes, og det er ikke nemt. Alice Holm, handicapchef i Odense Kommune, siger det sådan:

„Det er helt nødvendigt, at den rituelle stammedans ophører. Hvis vi skal skabe en innovativ kultur, der kan optage besparelser og omstillinger, bliver vi nødt til at skabe andre typer af samspil. Det dur ikke at være fagpolitisk enøjede. Medarbejdere og TR’er må være med til at sætte dagsordenen for, hvordan vi skal arbejde med serviceydelserne på andre måder. Det bliver en langt mere fagligt tværgående opgaveløsning, vi skal arbejde med i fremtiden, og MED-udvalgene skal være med til at udbrede den, for hvis vi ikke gør det sammen, får vi arbejdspladser uden trivsel“.

I Thisted Kommune, i Haderslev, i Ballerup og flere andre steder er de gået i gang med at revitalisere MED-organisationen, så den fungerer lettere og bedre end tidligere, men også så den kan blive platform for innovationsarbejdet. Når indsatsen bliver forberedt i et samarbejde mellem ledere og medarbejderrepræsentanter, er meget vundet fra start. I Silkeborg Kommune arbejder de under overskriften ‘Fra samarbejds- til udviklingsforum’ på at igangsætte en proces, der skal gøre MED-udvalgene til fora, hvor udvikling og innovation er naturlige ingredienser i samarbejdet.

Vi følger spændt med i, om det lykkes at innovere samarbejdssystemerne.

DE FØRSTE SKRIDT

Igangsættes innovationen af den øverste politiske og/ eller administrative ledelse (top-down), skal man overveje, hvor længe den skal opholde sig der. I Fredericia brugte direktionen halvandet år på forberedelse (med inddragelse af byråd, ledere og medarbejdere undervejs), hvorimod den samme proces har taget et halvt år i de kommuner, der efterfølgende har valgt nogenlunde samme tilgang med at identificere emner for radikal innovation. Det betyder, at man skal regne med, at det tager længere tid, hvis man er blandt de første, der agerer på innovationsscenen, fordi der ikke er noget at lade sig inspirere af.

I andre kommuner har man valgt at skabe en innovativ kultur (bottom-up) gennem direktionens invitation til alle om at komme med idéer. Det er der dog indtil nu ikke kommet ret meget mere end almindelige udviklingsprojekter ud af. En kommunaldirektør siger:

„Vi forsøgte at sætte det på dagsordenen ved at invitere til nyudvikling, og der er også begyndt at ske noget, men vi har også erkendt, at det ikke er nok at lade innovationen komme fra ‘bunden’. Nu tror vi på en kombination, hvor innovationen skal have stor ledelsesmæssig opmærksomhed, der skal skabes rum og rammer, fejl skal accepteres, og vi skal motivere. Men idéerne skal komme nedefra. Vi tror ikke på, at direktionen kan komme med idéerne.“

En kombination af begge tilgange ser ud til at give det bedste resultat. Nogle kommuner vælger at pege på de områder, der skal ‘udsættes’ for radikal innovation, mens andre forsøger at etablere de rammer, der skal til for at igangsætte både den radikale innovation og hverdagsinnovationen. Uafhængigt af hvilken vej man vælger, skal ledelsen sætte en dagsorden, der inviterer medarbejderne til nytænkning. Den fortælling skal leveres igen og igen – på en måde, så medarbejderne tror på det.

I Region Midtjylland indkaldte en afdelingsledelse ‘ledere og ildsjæle’ til brainstorming om idéer til helt nye måder at gøre tingene på. 43 medarbejdere og ledere mødte op til en hel arbejdsdag. Dagen bragte dog ikke radikale idéer på banen, og afdelingsledelsen gav tydeligt udtryk for skuffelse over manglende radikalitet. ‘Vi har kun fået de idéer, vi allerede har hørt om,’ var den afsluttende bemærkning fra den ene afdelingsleder. Hvis ikke afdelingsledelsen havde vist vedholdenhed, ville der sandsynligvis ikke være sket mere. Men de to afdelingsledere var fast besluttet på at finde det radikale, så de tog på turné til personalemøder for at gøre det tydeligt for alle, at initiativet var alvorligt ment. Stædigheden belønnede sig. Efter et par måneder begyndte medarbejderne at tro på afdelingsledelsens ord. De begyndte også selv at udvise modstandskraft og vedholdenhed, både i kritikken af den eksisterende praksis og i forslag om ændringer.

I Silkeborg valgte direktionen, at det første ledertræf, hvor innovationsdagsordenen skulle introduceres, skulle gennemføres på en måde, der signalerede, at noget nyt fra på vej. Intet var, som det plejede. Rummet, lyset, programmet og manglen på oplæg: Det var tydeligt, at en ny dagsorden blev introduceret.

Kommunaldirektøren i Ikast-Brande er klar over, at innovation betyder, at han skal genopfinde rollen som kommunaldirektør. I forhold til direktionen opfatter han sig som inspirator. Den, der er vedholdende og tager diskussionerne igen og igen. Med mellemrum kommer han i tvivl, og usikkerheden rykker ved billedet af den kommunaldirektør, der normalt har svar på rede hånd. Når medarbejderne spørger: ‘Hvad skal der ske?’, så er han nødt til at svare: ‘Det ved vi ikke – endnu!’ Det svar udfordrer det vante billede af en direktion, der har tjek på tingene.

„Jeg er som kommunaldirektør ganske vist fri af driften, men ikke af mine forestillinger. Jeg befinder mig i et spændingsfelt mellem respekten for det, der gøres godt (hverdagsinnovation), over for at insistere på, at det også kan gøres radikalt anderledes.“

Han benytter sig også af det, han kalder aktions-kommunikation, for at demonstrere, at han er klar til at gå foran – også på det personlige plan.

„På vores lederdag 8. marts benyttede jeg lejligheden til, i stedet for at holde et plancheoplæg om strategien, så at fortælle historien om den midtjyske kommune. Det var første gang, jeg prøvede det, og der var meget stille bagefter. Folk lyttede meget intenst, og jeg har fået mange positive tilbagemeldinger. Det bliver nemt ubekvemt på det personlige plan at forsøge noget nyt. Jeg valgte også at tage slipset af, for det sender et signal om noget andet. På folkemødet på Bornholm gik jeg med en T-shirt med Einstein, og den bar jeg også til vores MED-møde – og det blev bemærket. Det er et eksempel på aktionskommunikation. Altså hvordan jeg fortæller en historie uden at sige noget. Men det er en balance, som man hele tiden skal være bevidst om – altså hvilke signaler man sender.“

Det er vigtigt, at ledere på alle niveauer erkender, at de er rollemodeller for medarbejderne, og at deres handlinger har større betydning end deres ord. Hvis man kan se, at kommunaldirektøren begynder at agere anderledes, så understreger det, at noget for alvor er under forandring.

DER SKAL SÆTTES EN RETNING …

En anden af de første opgaver for topledelsen er at formulere en retning for innovationen. Innovation er ikke kun et positivt fænomen. Derfor er det vigtigt, at man formulerer en vision for innovationsarbejdet, så alle er klar over, hvilke fornyelser der går i den rigtige retning. I Ikast-Brande er visionen og dermed retningen for innovationsarbejdet formuleret således i direktionens strategi for 2011:

„Vi vil udvikle fremtidens velfærdskommune – en kommune, som er kendetegnet ved, at de stærke hjælper dem, der har brug for det.“

Det skal ske gennem følgende tre slogans:

•  Vi udvikler og afvikler.

•  Vi vil være ambitiøse – gå efter stjernerne.

•  Vi vil være innovative.

Det betyder, at kommunens øverste ledelse vil arbejde med anderledes billeder af, hvad en velfærdskommune kan være i fremtiden – herunder at eksisterende tilbud måske skal afvikles for at give plads til det nye. Samtidig signaleres, at det er velkomment at være både innovativ og ambitiøs. Hvad der konkret skal ske, siger visionen ikke noget om, og det er heller ikke meningen. De konkrete planer kommer først til i næste fase.

… OG UDARBEJDES EN PLAN

Innovation opstår ikke af sig selv, så der skal udarbejdes en plan for, hvordan det kan ske. Det er nødvendigt med en plan, men den skal kun have form af en skitse, så der er mulighed for hurtigt at ændre, hvis der bliver behov for det. Den første plan, direktionen i Fredericia udarbejdede, bestod af tre faser. Da det viste sig, at det ikke slog til, udvidede man med en fase 0:

„Planen var, at opgaven i fase 0 skulle løses af Kommunens Lederforum i en camp den 23. og 24. april 2009. Campen nåede ikke sit mål. Det kom bag på alle, at det var så vanskeligt at spytte radikale idéer ud af ærmet. Det var en læring, der betød, at tidsperspektivet igen måtte ændres.“

Der skal altså finde en længerevarende forberedelse sted, før en ledergruppe er klar til at stille radikale spørgsmål til eget funktionsområde. De fleste organisationer har udarbejdet planer for det radikale innovationsarbejde og revurderet disse igen og igen.

Figur 1. Fredericia Former Fremtiden – 1. plan. Fredericia Kommune

Anbefalinger

•  I skal have en vision og strategi for innovationsarbejdet, og ledelsesopgaven består også i at forestille sig, hvordan opgaverne skal løses om 5 og 10 år. Det er godt med en plan, men I skal sørge for, at den jævnligt laves om.

•  Kombiner den radikale innovation og hverdagsinnovationen, for det ser ud til at give den største effekt.

•  Se modstanden som input. Den er der altid, og den giver jer mange bidrag til kvalificering og målretning af innovationen.

•  Dyrk radikaliteten, og lær undervejs. Vær ikke bange for de banebrydende projekter. Der vil ske fejl undervejs, men det drejer sig om, at de sker hurtigt og billigt. Det lykkes kun, hvis man opsamler læring og justerer undervejs.

•  Lav løbende scenarier og risikoanalyser. Netop fordi radikal innovation er uforudsigelig, er det afgørende at forstille sig, hvilke udfald de valgte projekter kan få, og hvilke vanskeligheder der kan opstå undervejs.

•  Signaler, at noget nyt er på vej. Det er ikke tilstrækkeligt at tale om innovation. Der skal handlinger til. Og I skal som topledelse også selv ændre adfærd.

•  Inddrag politikerne. Det er umuligt at forestille sig en innovativ offentlig sektor, uden at politikerne er med. Om de skal stå i spidsen for arbejdet eller underrettes undervejs, er der forskellige erfaringer med. Det væsentligste er, at politikerne ikke modarbejder innovationsarbejdet.

•  Gør MED-organisationen til en strategisk sparringspartner. Det er op ad bakke for innovationen, hvis de faglige organisationer modarbejder. Så konstant dialog og medinddragelse i de strategiske dagsordner er et ‘must’.

REFERENCER

Grundpille 1:

Frans Nauta (red.): Public Sector Innovation. OECD Literature Review

Jensen m.fl.: Offentlig innovation. Børsens Forlag 2006

Jensen m.fl.: Principper for offentlig innovation – fra best practice til next practice. Børsens Forlag 2008

Grundpille 2:

FORUM for fremtidens offentlige styring og ledelse – www.forstyr.dk

www.mentalfrikommune.dk

http://slip.cbs.dk

Grundpille 3:

www.globalpmstandards.org

www.nesta.org.uk

www.innovationunit.org

Grundpille 4:

„Dagens Medicin“, okt. 2010

Juul, Thomas: „Korskærparken bliver sundere – sund succes på gadeplan“, i Fredericia Dagblad, torsdag d. 9. februar 2012

Kristiansen, Nina: „Fra organisasjonsutvikling til drift“, slideserie, Akershus Universitetssykehus, 2009

Larsen, Jens: Vi viser vejen. En bog om TænkeTankprojektet i Ældreplejen i Slagelse Kommune, Slagelse Kommune, 2009

Normann, E.K.: 174 dager etter innflyttning i „Europas mest moderne sykehus“, slideserie, Akershus Universitetssykehus, 2009

Grundpille 5:

Digmann, Annemette: „Innovation af velfærdsydelser i en kommune –et eksempel på laboratoriemodellens anvendelse i praksis“. Økonomistyring & Informatik – 26. årgang 2011/2012 nr. 6

Majgaard, Klaus: Syv forslag til bedre styringsdialog. www.denoffentligesektor.dk

Majgaard, Klaus: „Jagten på autenticitet i offentlig styring, del 4: At udvikle styringen indefra“. Økonomistyring & Informatik – 27. årgang 2011/2012 nr. 3

Midtvejsstatus for udfordringsretten. Indenrigs- og Sundhedsministeriet.

Vohnsen, Nina Holm: Absurdity and the Sensible Decision – implementation of Danish labour market policy. www.mindlab.dk

www.IDEO.com

www.prezi.com

Grundpille 6:

Digmann, Annemette og Egon Petersen: Er morgendagens offentlige ledere klædt på til at sætte en innovativ dagsorden? Klumme i Ledelseidag.dk nr. 7, august 2011

Lederuddannelsers betydning for ledelsespraksis. Danmarks Evalueringsinstitut 2012

Sennett, Richard: Håndværkeren 2008

Von Trier, Lars: De fem benspænd 2003

www.ebst.dk/brugerdreveninnovation.dk

http://centralbibliotek.dk/roskilde

www.ol.rm.dk

http://innovationsantropologi.wordpress.com

Grundpille 8:

Frankelius, Per og Mats Utbult: Den innovativa Kommunen. www.vinnova.se

Thorup, Mikkel: „Politik er krig, og de andre er forrædere – om populisme og Dansk Folkeparti“. In Jessen, A. (red.): Stuerent? Dansk Folkeparti, populisme, antimuslimsk retorik og offermytologi. Frydenlund 2009.

Pedersen, Dorthe (red.): Genopfindelsen af den offentlige sektor. Børsens Forlag 2008

Vi er på vej

Annemette Digmann, Jens Peter Jensen og Kirsten Engholm Jensen

1. e-bogsudgave 2012

ePub-produktion: Rosendahls – BookPartnerMedia

Forside af Stuntfire

ISBN 978-87-02-12390-6

© Annemette Digmann, Jens Peter Jensen, Kirsten Engholm Jensen og Gyldendal 2012

Denne bog er beskyttet af lov om ophavsret.
Kopiering til andet end personlig brug må kun ske efter aftale med forlag og forfatter.

www.gyldendal.dk
www.GyldendalBusiness.dk