TOMAS LYKKE NIELSEN

TAG ANSVAR FOR KUNDEN

– OG INVESTER I DIN BUNDLINJE!

Med Henrik Bach, Leif Ørndrup, Thomas K.B. Laursen, Claus Fredslund, Siavash Mirshahi, Anders Junker Nielsen, Carsten Fogh Madsen, Lennart Bøgedal Jørgensen, Søren Smit, Vigga Sørensen og Lise Bering Søby

Gyldendal Business

Forord

Enhver salgs- og serviceorganisation – og i særlig grad de helt store af slagsen – har den enorme udfordring, at de har tusindvis af medarbejdere, som dagligt er i kontakt med kunderne, og som på den måde tegner og repræsenterer firmaet.

Men hvordan gør de det? Hvordan opfører de sig? Hvordan taler medarbejderne til kunden? Hvilken service leverer de? Mange virksomheder klarer ikke kundebehandlingen særlig godt. Alt for mange steder møder man som kunde en behandling, en tone og en service, som med sikkerhed ikke svarer til den, virksomhedens ledelse havde tænkt sig at levere.

Dette handler om det, man kalder „sandhedens øjeblik“; det øjeblik, hvor kunden møder virksomheden – repræsenteret ved en konkret medarbejder. Disse millioner af sandhedens øjeblikke er livsvigtige for en virksomheds kort- og langsigtede overlevelse, omsætning, profit m.m. Derfor er enhver ansvarlig virksomhed optaget af dette. Det er TDC også, og det er modigt og prisværdigt af dem, at de med denne vigtige bog fortæller om det arbejde, de har gennemført på service- og kvalitetsområdet.

Jeg hører til de mennesker, der i mit daglige liv studerer den service, jeg som borger får som kunde hver dag i en række sammenhænge. Og jeg må sige som et gennemgående indtryk: Jeg er ikke imponeret over det, jeg får. Bevares, jeg får god service, god betjening – og værdsætter og kommenterer det. Men ofte er billedet: elendig service, dårlig betjening, dårlig opførsel, ringe vidensniveau, ringe kvalitet. Og hver gang undrer jeg mig: For det kan være anderledes, og det kræver ikke så meget at ændre det. Det kræver ledelse.

Som mange læsere vil kunne bekræfte, har TDC også grund til at være optaget af dette, for TDC er om nogen en virksomhed, som kommer langt ud i samfundet, til hundredtusinder af kunder. Og derfor har mange kunder gode oplevelser med TDC, mens andre har dårlige, endda meget dårlige, oplevelser. Det må TDC løbende gøre noget ved, og i denne bog kan man simpelthen se, hvordan virksomheden arbejder med det. Det gør det til en vigtig bog for mange virksomheder, for alvorligt mange har noget at lære på disse områder.

Derfor: Velkommen til denne læseværdige og praktiske bog.

Aarhus, 22. januar 2012
Steen Hildebrandt
professor, ph.d.
Institut for Marketing og Organisation
Aarhus Universitet

Indledning.
Myten om den dyre
kundeservice

Arbejder du i en virksomhed, hvor det er holdningen, at service koster penge, og hvor det ofte er kundeservicefunktionerne, der står for tur, når der skal reduceres i virksomhedens omkostninger? Så er din virksomhed måske ramt af myten om den dyre kundeservice. Det er en myte, som jeg i denne bog ønsker at gøre op med, og netop dette opgør er hele præmissen bag denne bog.

Flere virksomheder er af den opfattelse, at kundeservice – massebetegnelsen for alle interaktioner mellem en medarbejder og en kunde – er en variabel omkostning, som helst skal minimeres. Det ses blandt andet ved, at kundeservicefunktioner opfattes som rene omkostningscentre, der primært styres på, hvor gode de er til at overholde deres budgetter, og i mindre grad på, hvilket resultat de skaber. Ofte prøver virksomhederne at presse budgetterne i disse funktioner, parallelt med at kompleksitet og kundeforventninger stiger. Det kan få katastrofale konsekvenser for virksomhedens service og evne til fremadrettet indtjening, hvis man skærer uden blik for kundeoplevelsen. En forkert besparelse på ti mio. kr. i kundeservice kan meget hurtigt blive spist op af negative effekter andre steder i organisationens evne til at skabe resultater.

Et eksempel: Du er servicechef og vurderes primært på din evne til at overholde dine budgetter. Situationen er, at længden af dine opgaver har været stigende over en længere periode, på grund af større kompleksitet samt øgede krav fra kunderne. Du får at vide fra din egen chef, at du skal reducere dit budget med 20 procent i løbet af det næste år, og at du skal lave en plan for besparelsen.

Som den gode chef du er, starter du med at undersøge, om du kan gennemføre nogle forbedringer, som er uden konsekvens for kunderne, fx fjerne nogle absolut ikke værdiskabende opgaver, såsom forklaring af regninger, som ofte betragtes som spild af tid for virksomhed og kunde. Denne indsats er nok ikke tilstrækkelig til, at du når dine mål, så du må også finde løsninger til, hvordan du kan øge produktiviteten. Det kan ske ved at medarbejdernes produktive tid forbedres, men også ved, at du reducerer længden af servicetiden pr. kunde.

Hvis du fx skal reducere tiden med ti procent i gennemsnit, vil du formentlig stille dette som en opgave for dine ledere i organisationen. De skal så nænsomt som muligt og ved god performance management sikre en reduktion i tid pr. kunde. Det kan I godt nå, men det kræver, at I foretager nogle fravalg. Eksempelvis et valg om ikke at bruge så meget tid på at fortælle kunderne om, hvad der skal ske efter en bestilling, eller ved ikke at give den en ekstra skalle i de mest problematiske kundesager, som ødelægger dine gennemsnitstider. Eller ved at du reducerer salgsindsatsen. Det kan også være, at du slækker på kravene til uddannelse af medarbejdere, så du får mere tilgængelig tid.

Alt dette kunne være delelementer i det idékatalog, som I kunne frembringe for at løse udfordringen.

Min erfaring siger, at man kan fjerne mange omkostninger – uden at det går ud over kunderne. Det er blot ekstremt vigtigt, at du gør tingene i den rigtige rækkefølge og sikrer, at dine besparelser ikke går ud over kundetilfredsheden – eller skaber økonomiske udfordringer andre steder i virksomheden. Det er denne balance, mange virksomheder efter min opfattelse har svært ved. Primært fordi de ikke har indsigten i disse mere eller mindre synlige effekter ved en siloorienteret besparelse i den leverede service.

Den helt basale forståelse i denne bog er, at det ikke er god service, der koster penge, men til gengæld manglen på god service, der koster på virksomhedens bundlinje. Det kan bare være vanskeligt at opgøre, idet det sjældent er samme sted, du ser dine indtægter og omkostninger bogført. Du skal forstå, hvorledes din kundeservice har betydning for virksomhedens samlede finansielle performance, det vil sige betydningen for din top- og bundlinje.

Det kræver, at du forstår dynamikken i de underliggende faktorer. Hvis du eksempelvis har kørende teknikere, som skal installere et tv hos kunden, og du investerer 15 minutter ekstra på at demonstrere produktet med kunden, vil det være en omkostning i den enhed, som har teknikerne ansat. Noget vil måske kunne spares i samme enhed, hvis der bliver færre fejl efterfølgende, fordi du gennemfører en grundig introduktion, men sikkert ikke det hele. Til gengæld kan du formentlig se, at kunden får større værdi ud af produktet, og at han køber flere tillægsfunktioner, fordi han føler sig tryg ved brugen af produktet. Dermed får du en større omsætning gennem denne kunde, og der er mulighed for, at han forbliver kunde hos dig og anbefaler dig til venner og bekendte. Hvad er det værd for din virksomhed?

Hvis du vender dette eksempel om og siger, at du ikke skal investere 15 minutter ekstra, men derimod fjerne 15 minutter. Hvorledes ser regnestykket så ud? Medarbejderen får i sagens natur mere travlt. Der er en risiko for flere fejl, og det bliver svært at lave en grundig introduktion for kunden. I dette eksempel sparer du – måske – penge i den enhed, som har teknikeren ansat, men du får i hvert fald ikke positive effekter andre steder.

Lad mig give et par eksempler på, hvad man kan få ud af at øge sin tid sammen med kunderne:

•  Mere omsætning: Ved at bruge en kundekontakt til at fortælle om dine produkter kan du omsætte en servicehenvendelse til mere omsætning.

•  Omkostningsreduktion: Du sikrer en korrekt problemløsning, det vil sige øget grundighed, hvilket reducerer risikoen for, at kunden har behov for at kontakte dig igen. Du sørger for en korrekt ordrehåndtering, så sandsynligheden for fejl i et senere forløb reduceres, eksempelvis ved lige at tjekke kundens stamdataoplysninger.

•  Bedre kundefastholdelse: Du øger chancen for, at kunden tilmeldes jeres nyhedsbreve, så han kan få løbende information, og du laver en aftale med ham om, at I må kontakte ham, når der er relevante tilbud. Derved kan virksomheden knytte en stærkere relation til kunden.

•  Kundetilfredshed og omsætning: Du bruger tiden med kunden til at sikre, at kunden får fuld værdi for pengene, det vil sige, at han kan bruge alle funktionerne på jeres produkter. Og du sikrer, at han kommer i gang med at bruge funktioner, som han har haft svært ved.

•  Online-investering: Du får kunden til at bruge en selvbetjeningsløsning og viser ham, hvordan han skal gøre. Det tager lidt ekstra tid, men det gør, at kunden fremover kan udføre enkle funktioner i ro og mag, når det passer ham. Derved reducerer du evt. senere kontakter.

Pointen i disse eksempler er, at det er reelle forbedringer i virksomhedens økonomi, men at forbedringerne ikke kan genfindes i samme enhed, som foretog investeringen. Kilden til at sikre varige finansielle forbedringer skal bl.a. findes ved at kunne investere i én del af sin organisation, fx kundeservice, og så se effekten i en anden del. Der er et kæmpestort potentiale forbundet med at forstå disse sammenhænge i virksomheden og investere på de områder, som samlet set tjener virksomheden godt.

Du skal med andre ord se kundeservice som et værdifuldt aktiv – på linje med virksomhedens andre aktiver, og så skal du forstå dynamikken mellem investering i kundeservice og indvirkning på virksomhedens resultater, såsom omkostninger, kundefastholdelse og mersalg.

Mange forandringsprojekter mislykkes desværre, og når det kommer til opgaven med at skabe markante forbedringer i kundeoplevelsen, er der ikke mange succeshistorier. Måske fordi så grundlæggende forandringer kræver mere, end de fleste virksomheder har ekspertise, værktøjer eller tålmodighed til at lykkes med. Eller fordi virksomhedens tilgang til budgettering er stærkt siloorienteret, det vil sige, at man lægger sine budgetter i hver enkelt enhed uden at se på samspilseffekter eller synergier mellem de forskellige enheder. Begge dele kan være ødelæggende for en virksomheds evne til at skabe virkelige kvantespring i deres kundeservice og finansielle resultater.

TDC har gennem de seneste tre år arbejdet intenst med forbedringen af kundeservice og kundetilfredshed. Der er sket meget, og det har på mange måder været en lærerig rejse, selvom den på ingen måde er færdig, og der fortsat er masser at gøre. I denne bog fortæller jeg om mine erfaringer med at forbedre kundeservicen, og hvad investeringer i bedre service kan få af betydning for virksomhedens samlede resultater. Dette vil primært være med afsæt i erfaringerne fra arbejdet i TDC. Mit budskab er, at du skal opfatte service som en investering – en investering i din virksomheds bundlinje.

Det økonomiske argument for bedre kundeservice

TDC har siden 2009 arbejdet fokuseret med TAK-programmet (TAK = Tag Ansvar for Kunden) for at skabe bedre kundeservice. Ønsket om at skabe bedre kundeservice udsprang af, at der simpelthen var for mange utilfredsstillende kundeoplevelser, som ikke alene gav kundeklager, men også decideret kundeafgang. I tillæg hertil var det meget tydeligt, at omkostninger forbundet med utilfredsstillende service lå på langt højere niveauer end omkostningsniveauet ved at levere god service.

I de indledende studier fandt TDC ud af, hvad der var bærende for kundeoplevelsen, og hvad der skulle til for at skabe bedre kundeoplevelser. Det er udtrykt på følgende måde af kunderne:

Kundernes krav: Tiden er vigtig for os – vi vil ikke kontakte jer mere end én gang.

For at indfri dette kundeønske har TDC arbejdet efter at gøre tingene ud fra princippet om „Rigtigt første gang“ i alle væsentlige processer. „Rigtigt første gang“ er den fundamentale ledestjerne eller filosofi, som er omdrejningspunktet i en lang række af de gennemførte aktiviteter. At indfri kundeønsket ovenfor via arbejdet med „Rigtigt første gang“ stiller en række konkrete krav til den leverede kundeservice. Vi skal:

•  Overholde kundeaftaler

•  Reducere leverings- og ventetider

•  Holde kunderne velinformerede i alle processer

•  Skabe empowerment i frontlinjen

•  Være proaktive.

Disse konkrete målsætninger er søgt implementeret i TDC’s nøgleprocesser via en række forbedringstiltag. Disse processer har haft som hovedmål at skabe mere konsistente og fejlfri nøgleprocesser. Eksempler på disse tiltag beskrives indgående her i bogen. Men kan det betale sig at investere i bedre service – eller er det blot penge ud ad vinduet, så at sige?

Effekterne af at forbedre kundeoplevelserne er mangeartede. Dels er der direkte indvirkning på kundetilfredsheden, men der er også en række afledte effekter på omkostninger og omsætning, som enten kommer direkte som følge af forbedringerne eller som afledte effekter. Effekterne falder i sagens natur mange forskellige steder i organisationen, i form af enten sparede omkostninger eller mere omsætning som følge af mersalg eller mere kundefastholdelse.

Konkret har vi kunnet måle det på kundeeffekter, organisatoriske effekter og finansielle effekter. Eksempelvis er andelen af dårlige kundeoplevelser blevet halveret, sygefraværet i organisationen er faldet markant, og evnen til at fastholde kunder er væsentligt forbedret. Du kan læse mere om de afledte effekter bagerst i bogen.

Samlet set har TAK-tiltagene samt en lang række andre indsatser haft den direkte betydning, at TDC på bare fem år er blevet den mest indtjenende telekoncern i Europa.

TDC’s EBITDA-margen sammenlignet med andre europæiske telekoncerner

At man på samme tid kan forbedre kundeoplevelsen og de finansielle resultater, samtidig med at medarbejderne bliver gladere, er nok en drøm for de fleste virksomhedsledere. Men hvad er det, der driver denne udvikling, og hvilke erfaringer kan vi hente fra TDC’s foreløbige arbejde? Dette har mine kolleger og jeg tænkt indgående over i forbindelse med udgivelsen af nærværende bog. Vi er kommet frem til nedenstående konklusion, som samtidig er bogens hovedbudskab:

En målrettet investering i forbedring af din virksomheds kundeservice er nøglen til et varigt step change på alle virksomhedens bundlinjer.

Det handler med andre ord om at ramme ind i en positiv spiral, hvor du sætter nogle positive effekter i gang med afsæt i målrettede investeringer i bedre kundeservice i forhold til at gøre tingene rigtigt første gang. Det kan have afsmittende effekter på evnen til at fastholde kunder og reducere omkostninger. Se nedenstående principmodel herfor:

Du kan starte en finansielt positiv spiral ved at investere målrettet i kundeservice

Bogens struktur

Bogen adresserer de problemstillinger, mange virksomheder møder, når de vil i gang med at forbedre deres kundeservice. Bogen er struktureret om fem bærende temaer, som indhegner de centrale spørgsmål, du møder i dit arbejde for at skabe bedre kundeoplevelser:

•  Kapitel 1: Er der behov for bedre kundeservice?

•  Kapitel 2: Planlægning af kundeservice

•  Kapitel 3: Implementering af service – „Rigtigt første gang“

•  Kapitel 4: Forankring af den nye service

•  Kapitel 5: Konklusion og kogebog

Bogen er bygget op omkring gode råd og spørgsmål til dig, som skal gennemføre omfattende organisatoriske forandringer. Dette suppleres med en række praktiske eksempler samt beskrivelser fra TDC’s kunderejse. TDC vil være den gennemgående case i bogen, og hvert afsnit munder ud i nogle generelle læresætninger. Det er ambitionen, at hvert kapitel giver dig følgende:

•  En grundig indføring i de kritiske punkter, som i varierende omfang er relevante i alle kunderejser

•  Gode råd til, hvad du skal være opmærksom på for at lykkes, i form af vigtige læresætninger, herunder en række spørgsmål og spørgeguider

•  Hvilke faldgruber du kan risikere at møde undervejs, og forslag til, hvordan du håndterer disse proaktivt

•  Konkrete eksempler fra TDC i form af hands-on case-historier og værktøjer, som har været anvendt i forandringsrejsen fra 2009-2011. Hvor relevant suppleres dette med en række eksempler uden for TDC.

Når du har læst bogen, vil du forhåbentlig være klædt endnu bedre på til at gennemføre dit eget forbedringsprogram. Og ikke mindst til at argumentere for målrettede investeringer i bedre kundeservice.

1

Er der behov for bedre kundeservice?

Metoder til afklaring af virksomhedens udgangspunkt

„Profit in business comes from repeat customers, customers that boast about your product or service, and that bring friends with them.“

- W. Edwards Deming

At levere gode kundeoplevelser er relevant for alle virksomheder, uanset branche eller situation. Nogle gør det bare som en helt fast del af måden at drive forretning på. Det er simpelthen under huden på dem. De har ikke systemer eller programmer til at understøtte kundeoplevelsen. En sådan virksomhed har helt sikkert heller ikke et „kundeprogram“. De leverer bare varen igen og igen, og er tro over for nogle meget enkle forretningsprincipper, som jeg skal vise et eksempel på nedenfor.

Skulle der mod forventning være en brist, bliver det omgående løst, og med en klokkeklar undskyldning til kunden. Det må være en drøm at arbejde i en virksomhed, hvor kundefokus er så robust, at du kan nøjes med at sætte ind over for sjældne enkeltsager. Hvor mange eksempler har vi på dette, når virksomhedens størrelse bliver på 100 ansatte eller derover? Formentlig ikke mange. Personligt kan jeg kun komme i tanker om nogle få virksomheder, som bare har det under huden.

Telmore A/S har telebranchens højeste kundetilfredshed. Deres grundlæggende filosofi er bygget op omkring princippet „Klar tale“. Herudover er Telmore meget tro over for et grundprincip om altid at gøre tingene enkle for kunderne. Det betyder i praksis, at de ikke lancerer produkter, som de ikke føler, at de har 100 procent kontrol over. De holder fokus på enkle priser og enkel kundekommunikation. Desuden er det en virksomhed, hvor kundeserviceafdelingen i høj grad er omdrejningspunktet for udviklingen af virksomheden. Det er bl.a. kundeservicemedarbejderne, som kvalitetssikrer alt, der skal sendes til kunder, og i praksis er med til at godkende, hvad der går ud fra virksomheden.

Selvom Telmore i dag er en ganske stor virksomhed (p.t. mere end 700.000 kunder), har de formået at holde fast i de grundlæggende dyder om enkelhed og kundefokus, som var fundamentet for virksomheden, da den blev grundlagt i 2000. I deres reklamer i slutningen af 2011 viser de Tommy Kenter, som sætter alle deres kunder i guldramme. Alle kunder er VIP-kunder – derfor siger de „Kunderne først“.

De fleste virksomheder ønsker at skabe bedre kundeoplevelser, men langtfra alle er tilfredse med deres indsats. En undersøgelse foretaget i 2011 af konsulentfirmaet Stig Jørgensen & Partners og Copenhagen Business School hos 640 danske virksomheder viser, at 65 procent af alle adspurgte virksomheder anser opgaven med at skabe bedre kundeoplevelser for at være et højt prioriteret område i virksomhedens strategi. Samme undersøgelse viser, at kun 19 procent af disse virksomheder vurderer niveauet af deres lokale indsats for at skabe bedre kundeoplevelser som værende på et højt niveau. Betydningen af at arbejde med bedre kundeoplevelser understreges i undersøgelsen ved, at de virksomheder, som arbejder indgående med at skabe bedre kundeoplevelser, også har markant bedre finansielle resultater.

De fleste virksomheder ved sikkert, om de har behov for at skabe bedre kundeoplevelser, og de har muligvis en idé om potentialet heri. I dette kapitel vil jeg hjælpe dig lidt på vej i din afklaring ved at stille dig en række spørgsmål om din virksomheds nuværende situation. Du skal opfatte disse lidt provokatoriske postulater som en diskussionsstarter for at finde ud af, hvor din virksomhed befinder sig. Og ikke mindst hvad der kunne være argumentet for at gøre noget ekstraordinært for kunderne.

DIMENSION 1: DU OPLEVER FALDENDE KUNDETILFREDSHED ELLER ØGET KUNDEFLUGT

På de fleste produkter og markeder giver konkurrencesituationen kunderne masser af valgmuligheder. Kunderne finder sig ikke i dårlige oplevelser, og møder de dem, vil de i tiltagende grad stemme imod med fødderne og forlade virksomheden. Dette vel at mærke ofte uden at virksomheden får mulighed for at redde kundeforholdet. Hvis du har en dagligvarebutik, har det enorm betydning, at dine kunder kommer tilbage igen og igen. Hvis den økologiske skummetmælk er udsolgt halvdelen af tiden, frugten er dårlig, eller der bare er lang ventetid ved kassen, vil de jo vælge at lægge deres penge et andet sted.

Dårlige kundeoplevelser giver faldende kundetilfredshed. Faldende kundetilfredshed giver med tiden øget kundeflugt. Hvis du over en længere periode ser faldende kundetilfredshed, vil det på et tidspunkt udmønte sig i en dårligere evne til at holde fast på kunderne. Så kundernes udtrykte utilfredshed er en form for early indicator på, at du skal sætte ind. Derfor er det vigtigt at holde et skarpt øje med udviklingen i kundetilfredshed.

Udviklingen i TDC’s kundetilfredshed

Fra 2006 til 2009 havde TDC oplevet et fald i kundetilfredsheden på næsten 15 procent. Dette fald havde medført et væsentligt fald i kundernes udtrykte loyalitet. Da vi stillede spørgsmålet om, hvorvidt kunderne forventede at være kunder hos TDC om 12 måneder, var resultatet nedslående: En tiltagende andel af kunderne overvejede i 2009 at forlade os. Når vi analyserede årsagen til dette, kom det meget tydeligt frem, at der var to ting, som kunne få kunderne til at forlade os: dårlige kundeoplevelser eller en væsentlig lavere pris fra konkurrenterne. Konkurrenternes prissætning kunne vi ikke gøre noget ved, men en viden om, at dårlige oplevelser havde så stor betydning for kundetilfredsheden, var en kraftig øjenåbner. Noget skulle gøres nu og her.

Mange virksomheder har ikke målinger på andelen af kunder, der fravælger at købe hos dem igen – til trods for at dette er en afgørende succes-driver. Flere virksomheder har heller ikke struktureret viden om årsagen til, at kunder forlader dem. Nogle virksomheder som eksempelvis TDC, der har et abonnementsforhold til de fleste kunder, kan spørge kunderne om årsagen til opsigelsen i forbindelse med, at de forlader virksomheden. Det gør dataindsamlingen lettere. Men har du en dagligvarebutik, hvor kunderne bare ikke kommer tilbage, skal du tænke anderledes over, hvordan du skaffer dig denne viden. Hvis du fx er ølproducent, hvad er det så, der gør, at kunderne vælger eller fravælger netop dine øl?

DIMENSION 2:
DU HAR FOR LIDT FOKUS PÅ BEDRE KUNDEOPLEVELSER

Hvordan bruger du dine penge på service i dag? Bruger du dem på at overraske dine kunder med ekstra service, en lille gave – eller har du dine omkostninger bundet i at skulle løse kundeproblemer to eller tre gange, fordi det ikke blev gjort rigtigt første gang? Det at sikre gode kundeoplevelser kan for nogle virksomheder være en dyr affære, fordi mange omkostninger bruges til at rette fejl og gøre ting, som ikke blev løst rigtigt første gang. Det kan bl.a. være, fordi der er så mange fejl undervejs, at det bliver nødvendigt med dobbeltarbejde, hvilket igen udhuler indtjeningsevnen.

Jeg har en bekendt, som for nogle år siden skulle bygge hus hos et velrenommeret typehusfirma. Da finanskrisen endnu ikke havde sat ind, havde typehusfirmaet travlt og fik mange nye kunder ind i butikken. Det lyder umiddelbart godt. Men ikke for min bekendte – han fik en dårlig kundeoplevelse. For det første var der flere afbræk i byggeprocessen, da der var uenighed om byggeriets kravspecifikation. Dernæst blev byggeriet forsinket, da byggefirmaet havde svært ved at holde på medarbejderne. Da nøglen endelig skulle overdrages, var der så mange fejl og mangler, at typehusfirmaet måtte bruge over en måned på at rette disse fejl – så de kunne få deres penge. Ud over at min bekendte naturligvis var stærkt utilfreds med forløbet, fortalte han vidt og bredt herom, hvilket ikke var god reklame for firmaet. Det pågældende typehusfirma har formentlig ikke tjent meget på dette byggeri.

Hvad er serviceomkostninger? Der er mange måder at opgøre dette på. Det kan eksempelvis være „opkald pr. kunde pr. år“, „direkte omkostninger forbundet med levering af en given vare“ eller „fejlrate pr. produkt“. De fleste virksomheder har sikkert en eller anden form for beregning af omkostninger forbundet med service. Men det er nok langtfra alle, der mere præcist kan uddybe, hvorledes disse serviceomkostninger fordeler sig pr. produkt, pr. kunde eller pr. serviceområde, herunder hvor stor andel af kundeprocesserne som gennemføres „rigtigt første gang“. Det vil sige uden behov for yderligere indsats fra virksomheden eller kunden.

Du bør opgøre dine omkostninger til service ud fra en definition, som passer til din virksomhed. Det kan i den forbindelse hjælpe dig at svare på følgende spørgsmål:

•  Hvor store er dine samlede serviceomkostninger?

•  Hvad koster gennemsnitlig service pr. kundeforløb?

•  Hvor ofte løser du tingene „rigtigt første gang“, altså uden at der er behov for genkontakt eller lignende?

•  I hvilke forløb er der flest „genkontakter“ eller „genbesøg“ pr. kunde?

•  Hvor stor andel af serviceomkostningerne er allokeret til, at I kontakter kunder proaktivt?

TDC’s serviceomkostninger

I forbindelse med TDC’s TAK-program i starten af 2009 blev der udarbejdet en analyse af genkontakter pr. kundeproces. Ved genkontakter forstås andelen af kunder, der må i dialog med TDC efter eksempelvis købet af et produkt. En genkontakt er ofte udtryk for, at kunden ikke har fået løst alle sine spørgsmål i første kontakt eller efterfølgende er kommet i tvivl om et eller andet. Analysen viste, at genkontaktraten var meget forskellig. De mest udfordrede produkter havde så meget som syv til ni genkontakter i et leveranceforløb.

Hertil kom, at vi kunne se en klar sammenhæng mellem kundetilfredsheden og genkontakter. Jo færre genkontakter, desto større kundetilfredshed. Overraskende? Nej. Tiden er vigtig for kunder, og hvis de skal vende tilbage for at få løst deres problem, lægger det beslag på den tid, som de skulle bruge på noget andet.

Set fra virksomhedens side er der massive omkostninger forbundet med genkontakter. Pointen er, at genkontakter i TDC er en ret god indikator for niveauet af serviceomkostninger.

Hvis man tager afsæt i TDC-casen og ser dette i et bredere perspektiv, er det klart, at ingen virksomheder kan leve med en så stor genkontaktrate og så store serviceomkostninger. Forestil dig, at du har tre genkontakter pr. kunde. Hvis du kunne fjerne to af disse genkontakter ved at blive bedre til at gøre tingene rigtigt første gang, kunne du vælge at bruge det sparede beløb på et proaktivt opkald til din kunde, hvor du eksempelvis spørger til kundens tilfredshed eller hjælper hende i gang med brugen af produktet. Dette medfører både bedre økonomi og bedre kundetilfredshed

Fra tid til anden opstår situationer, hvor produkter må tilbagekaldes pga. risiko for fejl eller ulykker. Eksempelvis måtte Toyota tilbagekalde 1,7 mio. biler i 2011 pga. risiko for revner i benzinrøret. Bilbranchen har i det hele taget haft temmelig mange fejlbehæftede fødsler. Problemet er ikke bare omkostningseffekten for bilproducenten, men i lige så høj grad den tilfredsheds- og imageeffekt, som efterfølgende kan få betydning for salget. Selvfølgelig er sikkerheden første prioritet, og de agerer bestemt ansvarligt, men disse fejl kan få dramatiske konsekvenser for bilproducenterne.

Denne anden dimension rummer interessante perspektiver for mange virksomheder, som føler, at deres serviceomkostninger anvendes på de forkerte ting. Som Philip Crosby pointerer i bogen Quality is free, er det den manglende levering af kvalitet, der koster virksomheden penge.

DIMENSION 3: DU HAR IKKE STYR PÅ END-TO-END-KUNDEOP-LEVELSEN OG PROCESSERNE

En god kundeoplevelse er konsistent og sammenhængende og er samlet set så værdiskabende for kunden, at hun bliver tilfreds og forhåbentlig anbefaler jeres virksomhed til venner og bekendte. Kunsten består ikke i at beskrive denne kundeoplevelse, men i at indfri den 365 dage om året.

Denne tredje dimension – styring af end-to-end-kundeoplevelsen – er nok et af de områder, som det er mest krævende at lykkes med. Hvad betyder det at have styr på end-to-end-oplevelsen? I praksis betyder det, at du ret præcist ved, hvad der sker i dine hovedprocesser, og hvordan kunden oplever dette – og at du har opfølgning, som sikrer, at dette indfries i så godt som alle kundemøder.

Lad mig give et eksempel på en end-to-end-oplevelse i forbindelse med et bilkøb til min kone. I forbindelse med gennemgang af købsaftalen gennemgår sælgeren en tjekliste med os for at sikre, at alle vores forventninger er afstemt. Han tilbyder en billig forsikringsaftale, hvorefter vi får at vide, hvilken dag bilen bliver leveret. Til sidst får vi en god flaske vin med ud ad døren. Alt i alt en vældig god oplevelse. Bilen bliver leveret på dagen, og vi får navnet på den værkfører, som er ansvarlig for vores bil, herunder hans kontaktnummer. Efter den første uge modtager vi en omfattende tilfredshedsmåling. Det virker bare! Vi har ingen problemer overhovedet. Vi bliver grundigt behovsafdækket, får fyldestgørende information, bilen leveres til det aftalte tidspunkt, og bilen virker fejlfri. Det er en sammenhængende kundeoplevelse.

Da jeg efterfølgende taler med bilforhandleren, finder jeg ud af, at det er måden, de tilstræber at gøre tingene på ved alle salg. Det ligger 100 procent beskrevet via standarder. Medarbejderne er trænet i det, og der bliver fulgt op på alle delelementer i leverancen. Som bilforhandleren fortæller mig, kan det ikke nytte, at der er ti delopgaver i en sådan proces, og der kun leveres på de otte. Så bliver det ikke en god kundeoplevelse.

Det handler om, at de har etableret en klar standard, og de måler og følger op på, at den indfries – hver gang. Det lyder banalt, men jeg tror, at præcis den evne til at definere kundeoplevelsen samt understøtte den via standarder og tæt opfølgning er en af nøglerne til at sikre en god oplevelse. Hvis dette samtidig krydres med udsøgt personlig betjening samt en overraskelse af positiv karakter, så er der mulighed for at skabe gode kundeoplevelser.

Da jeg efterfølgende vender min købsoplevelse med en kollega, som har købt en bil mage til, men hos en anden forhandler af mærket, får jeg en helt anden historie. Bilen kom ikke til aftalt tid, og han mødte forgæves op for at hente den. Min kollega havde allerede solgt den gamle bil og måtte ud at låne en.

Det er ikke gjort med at beskrive kundeoplevelsen. Det skal stå helt klart, hvem der har ansvaret for de forskellige leverancer, og hvem der har det overordnede ansvar. Og så skal du have klar opfølgning på, at leverancerne indfries.

TDC’s leveranceproces på fejlretning anno 2009

I starten af 2009 analyserede vi detaljeret kundeoplevelsen på tværs af en række processer. For eksempel fejlretningsprocessen, altså forløbet, fra en kunde oplever, at et produkt ikke virker, til fejlen er fundet og løst. Det optog os, at en meget stor andel af kunderne vurderede kundeforløbet som et såkaldt stjerneforløb, det vil sige med meget høje tilfredsheds-scores, samtidig med at der i den anden ende af skalaen var ca. 20 procent af kunderne, som var alt andet end tilfredse. Vi ville finde ud af, hvad der fik kundeoplevelserne til at falde så forskelligt ud. Kunderne gik basalt set igennem samme proces, men det virkede umiddelbart for tilfældigt, hvad der afgjorde, om kunderne blev utilfredse eller meget tilfredse.

I jokende alvor gik vi rundt og brugte billedet med Jørn Hjortings navnkundige program „De ringer – vi spiller“, hvor den person, som ringer ind, modtager et spørgsmål efter lidt snak. Frøken Klokken fortæller, hvad klokken er slået. Er dette et lige minuttal, kommer der et let spørgsmål, mens et ulige tal giver et vanskeligt spørgsmål. Nogle gange kunne man næsten tro, at TDC’s processer havde fulgt samme tilfældige forløb. I TDC kunne vi se, at det kunne være en fejlindtastning af ordren, en glemt oplysning om kunden, en itfejl, en menneskelig fejl og mange andre ting, der kunne være udslagsgivende for, om kunden blev glad eller utilfreds.

Man ser i nogle virksomheder, at de er gode til at måle på de forskellige elementer i kundeoplevelsen, men ikke på det samlede forløb. Det vil svare til, at jeg i min biloplevelse kun fik en måling på sælgerens adfærd, men ikke på totaloplevelsen.

Det med at have styr på end-to-end-kundeoplevelser kan også være svært i de virksomheder, hvor det ikke er entydigt klart, hvem der har det samlede ansvar for en given proces. Det er ofte her, kæden hopper af, fordi ansvaret bliver delt mellem flere personer, og der muligvis ikke skabes sammenhængende forbedringer af hele oplevelsen. Den samlede kundeoplevelse bliver som bekendt ikke bedre, end hvad der opleves i det svageste led.

DIMENSION 4:
KUNDEKULTUREN LADER NOGET TILBAGE AT ØNSKE

Du kan se det med det samme. Ved første kontakt til en virksomhed, fx i receptionen, i virksomhedens omstilling eller i mødet med en sælger. Den særlige følelse af, at kundefokus ikke står øverst på virksomhedens dagsorden. Du føler dig lidt i vejen og oplever, at det er svært at få nogen til at tage hånd om din forespørgsel. Eller du møder en medarbejder, som næsten er apatisk eller ikke ønsker at hjælpe dig. Medarbejdere viser ikke stolthed over virksomheden og ville næppe forsvare den i en større sammenhæng. Du kan også opleve, at afdelingerne nærmest bekæmper hinanden på tværs. Det kan bl.a. ses, hvis ansatte i én afdeling taler negativt om en anden i dialogen med kunderne.

Forleden skulle jeg købe et nyt spisebord med stole. I den første butik er der ikke andre kunder i butikken. To ekspedienter bag disken taler sammen, bl.a. om deres planer for weekenden. Vi kigger lidt rundt i butikken, til vi finder det rette bord og stole. Desværre er bordet sort, og vi kunne godt tænke os et bord i hvidt. Da jeg går til kassen, kigger en af ekspedienterne – i øvrigt iført kasket – op fra kasseapparatet. Jeg spørger, om han kan hjælpe med at ekspedere os, hvilket han bekræfter. Da jeg fremfører, at jeg gerne vil købe det pågældende bord, men vil have det i hvidt, fortæller han, at det ikke er på lager. Jeg spørger, om de ikke er medlem af en kæde? Om det er muligt, at de kan se i deres system, om varen er på lager et andet sted? Den anden ekspedient blander sig og fortæller, at han er chefen. Og at de har dårlige erfaringer med at skaffe varer fra de andre butikker i kæden! Jeg må gå med uforrettet sag og er ved at eksplodere. Tænk engang et potentiale, denne virksomhed går glip af.

I dimension 4 får du øje på, om kundekulturen har det godt. Det er ikke et område, hvor du bare kan trække en rapport eller nøgletal ned fra hylden. Her skal du rundt i organisationen. Hvis du er i en virksomhed, hvor kundeoplevelser og tilfredshed ikke fylder noget særligt i den interne kommunikation, kan du også være sikker på, at noget er galt. Hvis CEO’en skriver et nyhedsbrev, og der kun står noget om finansielle tal, markedsandele og teknik, så har du en ret god indikation på virksomhedens kundekultur.

En virksomhed, som oplever en høj grad af intern konflikt mellem ledelse og medarbejdere, eller på tværs af virksomheden, har formentlig også problemer med kundekulturen. De bruger energien på at bekrige hinanden frem for at skabe resultater for kunderne og vinde over deres rigtige konkurrenter. Selvfølgelig vil der hele tiden være dynamik i en virksomhed, hvilket kan give uenigheder. Men de må ikke blive så omfattende, at det går ud over virksomhedens grundlæggende fokus og kundekultur. DSB har eksempelvis mod slutningen af 2011 haft mange interne konflikter mellem værksteder og ledelse, hvilket har betydet mange aflyste togafgange. Kunderne bliver desværre taberne i dette spil.

På rundtur blandt medarbejderne

På min tur rundt i TDC i starten af 2009 kom jeg ved et kaffemøde til at tale med en række medarbejdere om stolthed og arbejdsglæde. Snakken handlede om, hvordan man agerer i fritiden, når man er TDC-medarbejder. Særligt husker jeg én medarbejder, som sagde, at hun i hvert fald ikke skiltede med, hvor hun kom fra, når hun var til selskaber. Hun ville ikke have alle mulige kundesager med hjem, var argumentet. Det var en ganske forfærdelig oplevelse at lytte til hendes historie. Hun var simpelthen ikke stolt af at være ansat, og det signalerede for mig en meget væsentlig ledelsesmæssig opgave, som skulle håndteres. Hvordan kan vi skabe stolthed og engagement?

Senere lancerede vi en ambassadørtelefon – en intern linje, som blev skabt for at hjælpe medarbejdere med behov for at hjælpe kunderne. I dag fungerer den som livline for medarbejdere, som taler med kunder i deres fritid og møder et problem, som kunden skal have hjælp til at løse. Tænk over potentialet i 10.000 ambassadører rundt i landet, som kan opfange signaler eller tegn på utilfredshed og agere med det samme.

DIMENSION 5: DU SPARER PÅ KUNDEKRITISKE OMRÅDER

Efter en lang periode med finanskrise er mange virksomheder blevet klemt på evnen til at skabe gode kundeoplevelser. Når en virksomhed bliver finansielt presset, får nogle ledelser billedligt talt granatchok og begynder at fokusere internt på at reducere omkostninger uden at skele til kundekonsekvensen. Nogle kalder også dette fænomen for budgettering efter salami-metoden. Man får i nogle virksomheder en fornemmelse af, at de er kommet ind i en ond spiral, og at der skæres i omkostningerne uden hensyntagen til og overblik over konsekvenserne for helheden og dermed kundeoplevelserne.

I dimension 5 har vi fat i et følsomt område, nemlig balancen mellem kundeoplevelser og omkostninger. Basalt set tror jeg på, at det er en positiv sammenhæng: at bedre kundeoplevelser også fører til lavere omkostninger, fordi du gør tingene rigtigt første gang og derved kan holde bedre på dine kunder og medarbejdere. Virksomheder, som ikke befinder sig i denne positive spiral, men derimod i en ond spiral af kontinuerlige nedskæringer, ser formentlig faldende kundetilfredshed.

Du ser eksempler på dette, når en virksomhed, som i forvejen er skidt kørende, hvad angår kundetilfredshed, skal reducere sine omkostninger med 20 procent hen over en kort periode. Det er svært at forestille sig, at dette kan ske, uden at det går ud over kunderne.

En nær ven fortalte mig, at hans pengeinstitut i forlængelse af finanskrisen havde indført en stram kreditpolitik, som betød, at så snart der kom et lille overtræk på en af hans konti, blev han kontaktet af sin rådgiver, som bad ham om enten at flytte penge eller på anden vis bringe sine konti i balance. Da min ven er vældig kreditværdig, blev han irriteret over denne tilgang og bad om en forklaring. Bankrådgiveren fortalte, at de nu var begyndt at følge op på alle kunder i minus, hvilket fyldte tiden på ugemøderne i banken. Ville kontoen ikke komme i positiv i løbet af en måned, ville det ende på direktørens bord. Medarbejderen fra banken kunne øjensynlig godt se det tåbelige i denne fremgangsmåde, men det var nu engang den nye kreditpolitik. Samtidig oplevede min ven, at der blev skåret ned på de løbende møder, og renterne på hans indlån blev sænket. En sådan oplevelse vidner selvfølgelig om en sektor, som er under pres, men også om, at de gradvist fjerner sig fra det, der er vigtigst for kunderne, nemlig god rådgivning og udviklingssamtaler. Til gengæld vil kunder som min ven føle sig forfulgt. Han overvejer kraftigt at skifte pengeinstitut.

Som jeg hørte en virksomhedsleder udtale for nogle år tilbage – i alvor, men alligevel med et smil på læben: „Du skal ikke spænde bukserne ind, når de hænger nede om hælene“. Evnen til at bevæge sig bliver i hvert fald udfordret!

En anden dimension af denne problemstilling er virksomhedens interne budgettering. Budgetterer du ud fra mængder og krav til kundeoplevelsen, eks. leveringstid, eller sætter du mål i siloer uden at tilpasse bemandingsplaner til forventet afsætning, opgavemængde m.m.? Det er også her, man hører specielt chefer i serviceleddet sige, at: „Jeg leverer mit budget, men kan ikke garantere for leveringsevnen.“ Hvis du har for meget af dette, er du på den gale vej.

Besparelser i TDC

TDC har løbende reduceret omkostningerne og bemandingen. Bl.a. i takt med teknologiforskydningen fra fastnet til mobil. Før i tiden har vi set eksempler på, at der blev sparet på områder, som var af væsentlig kundebetydning, fx ventetider på telefonen. Jeg har for mange år siden også oplevet, at en enhed sparede deres kundetilfredshedsmålinger væk med argumentet – „det er ikke første prioritet“. Det er heldigvis mange år siden.

I dag kan jeg se et klart fokus på, at omkostningsreduktioner skal ske under respekt for, at vi skal indfri de centrale kundemål, eks. ventetider. Dermed bliver omkostningsreduktioner accepteret, så længe det ikke går ud over kundeoplevelsen. Det er en væsentlig balance.

Her kan man også opleve, at medarbejderstoltheden kommer under pres. Hvis du med den ene hånd foretager så mange besparelser, at det øjensynlig går ud over kunderne, og med den anden hånd siger, at NU skal kundeoplevelserne tages til næste niveau, risikerer du at kommunikere hult. Medmindre du kan anvise en konstruktiv og realistisk vej til at indfri disse omkostningsreduktioner.

Et andet perspektiv er at undersøge, hvor mange investeringer der foretages i at skabe bedre kundeoplevelser. Hvis du kan finde konkrete eksempler på, at din virksomhed investerer i bedre kundeoplevelser, er det bestemt positivt. Er dette ikke tilfældet, er der risiko for, at du har lagt en forkert kurs.

Står det virkelig slemt til med økonomien, er det bedre at skære hårdt her og nu og så vidt muligt tage smerten i ét hug, så man kan komme tilbage til de langsigtede forbedringsprogrammer, som skaber bedre kundeoplevelser. Hvis man fx skal lægge ekstra byrder over på kunden, indføre en prisforhøjelse eller lignende, er det vigtigt, at denne ændring forklares klart og tydeligt. Man bliver formentlig ikke populær, og det kan gå ud over kundeoplevelsen på den korte bane, men til gengæld kan du fastholde det lange træk med investering i kundeservice og forbedring af økonomien.

SELVEVALUERING: SÅDAN VED DU, OM DU BØR FORBEDRE KUNDEOPLEVELSEN

Jeg har nu defineret 15 postulater inden for de fem dimensioner, som du kan bruge til at afklare dit udgangspunkt, det vil sige, om du bør sætte mere fokus på kundeoplevelsen. Kan du svare bekræftende på hovedparten af nedenstående spørgsmål, bør du se at komme i gang. Du skal svare med udgangspunkt i en 1-10-skala, hvor 1 er helt uenig og 10 er helt enig.

„Bør du forbedre kundeoplevelsen?“-testen

  1.  Du oplever faldende kundetilfredshed

svar _____

  2.  Du oplever øget kundeflugt

svar _____

  3.  Du ved ikke, hvorfor dine kunder forlader dig

svar _____

  4.  Du har ikke et klart billede af dine serviceomkostninger

svar _____

  5.  Du bruger for mange penge på at rette fejl

svar _____

  6.  Du kender ikke dit „Rigtigt første gang“-niveau

svar _____

  7.  Du har ikke beskrevet dine end-to-end-processer

svar _____

  8.  Det er uklart, hvem der har procesansvaret

svar _____

  9.  Du måler ikke processens samlede performance

svar _____

10.  Kunder fylder for lidt i kommunikationen

svar _____

11.  Medarbejderne er opgivende i forhold til kundeoplevelser

svar _____

12.  Der er et højt internt konfliktniveau

svar _____

13.  Der spares på kundekritiske områder

svar _____

14.  Der budgetteres uden hensyn til kunde-KPI’er

svar _____

15.  Der investeres sjældent i kundeoplevelser

svar _____

Score i alt

Total _____

Under 40: Du er godt på vej.

Under 80: Du har potentiale for forbedring.

Over 80: Behov for indsats her og nu.

Denne figur kan forhåbentlig hjælpe dig med at få tankerne på gled i forhold til at definere, hvor din virksomhed befinder sig på nuværende tidspunkt. Testresultatet er selvfølgelig subjektivt. Gennemførelse af selvevalueringen kan danne udgangspunkt for en god indledende diskussion og en fælles afklaring af situationsbilledet i din virksomhed, som er en væsentlig forudsætning for at komme godt i gang med kunderejsen.

OPSUMMERING

I bogens første afsnit har jeg påpeget problemstillinger, som kan være argumentet for at forbedre kundeoplevelsen. Dette i form af at gennemgå fem dimensioner, som er væsentlige for en forståelse af virksomhedens nuværende niveau:

•  En undersøgelse foretaget i 2011 af konsulentfirmaet Stig Jørgensen & Partners og CBS hos 640 danske virksomheder viser, at 65 procent af alle adspurgte virksomheder anser opgaven med at skabe bedre kundeoplevelser for at være et højt prioriteret område i virksomhedens strategi. Samme undersøgelse viser, at kun 19 procent af disse virksomheder vurderer niveauet af deres lokale indsats for at skabe bedre kundeoplevelser på et højt niveau.

•  Kunderne finder sig ikke i dårlige oplevelser, og møder de dem, vil de forlade virksomheden.

•  Evnen til at gøre tingene rigtigt første gang er for mange virksomheder vejen til bedre kundeoplevelser og færre omkostninger.

•  Evnen til at definere kundeoplevelsen, understøtte den via standarder og tæt opfølgning er en af nøglerne til at sikre gode kundeoplevelser.

•  Hvis du er i en virksomhed, hvor kundeoplevelser og tilfredshed ikke fylder væsentligt i den interne kommunikation, kan du også være sikker på, at noget er galt.

•  Når en virksomhed bliver finansielt presset, får nogle ledelser billedligt talt granatchok og fokuserer internt på at reducere omkostninger uden at skele til kundekonsekvensen.

•  Hvis man som virksomhed begynder at gøre øjensynlig dumme ting, skal man stoppe op – og revurdere sin strategi.

Tag ansvar for kunden – og invester i din bundlinje

Tomas Lykke Nielsen

1. e-bogsudgave 2012

ePub-produktion: Rosendahls – BookPartnerMedia

Forside af Monotone v/Helle Harder

ISBN 978-87-02-12634-1

© Tomas Lykke Nielsen og Gyldendal 2012

Denne bog er beskyttet af lov om ophavsret.
Kopiering til andet end personlig brug må kun ske efter aftale med forlag og forfatter.

www.gyldendal.dk

www.GyldendalBusiness.dk