Niels Lunde

(Prøve)

Gyldendal

Die beste Strategie ist immer recht stark zu sein, erstens überhaupt und zweitens auf dem entscheidende Punkt. Daher gibt es kein höheres und einfacheres Gesetz für die Strategie, als seine Kräfte zusammenzuhalten.

Den bedste strategi er altid at være så stærk som muligt, først generelt og dernæst på det afgørende punkt. Derfor er der ingen højere og enklere lov for strategi end at koncentrere sine kræfter (forfatterens oversættelse).

Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz, 1780-1831,
preussisk general

Indledning

I 2009 og 2010 holdt jeg en række seminarer på Copenhagen Business School (CBS), hvor jeg inviterede fem topchefer til at diskutere finanskrisen sammen med de studerende. De fem gæster var Nils Smedegaard Andersen, A.P. Møller – Mærsk, Lars Rebien Sørensen, Novo Nordisk, Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg, Peter Straarup, Danske Bank, og Niels B. Christiansen, Danfoss.

De fem seminarer gav de studerende en sjælden mulighed for at møde erhvervslivets topchefer, og de udviklede sig hurtigt til en bredere diskussion om ledelse og strategi. Seminaret med Niels B. Christiansen blev holdt tirsdag 16. marts 2010, og tilfældet ville, at det var kort tid efter, at han havde lanceret Danfoss’ nye strategi Core & Clear for 200 ledere på et internt møde i USA. Det var derfor en særdeles aktuel historie, han kunne fortælle den dag på CBS, og formentlig stimuleret af den afslappede stemning blandt de studerende viste han en betydelig åbenhed om de udfordringer og dilemmaer, som Danfoss stod over for på dette tidspunkt.

Finanskrisen ramte Danfoss hårdt og afslørede alvorlige svagheder i virksomheden. I højkonjunkturen forud for krisen havde ledelsen accepteret en voksende gæld, og da Niels B. Christiansen fik brug for at handle, viste det sig, at Danfoss var blevet en tung og kompleks organisation, der var sårbar over for hurtige ændringer i markedet. Med Core & Clear-strategien havde ledelsen gjort op med disse fortidens forsømmelser, og man havde forsøgt at skabe en ny strategisk platform for en forhåbentlig lønsom og fleksibel virksomhed.

Niels B. Christiansen og jeg holdt kontakten i årene efter seminaret på CBS. I mit arbejde som iagttager af dansk og internationalt erhvervsliv taler jeg løbende med topchefer for at høre deres vurdering af store og små begivenheder. Selv trivielle nyheder kan have et interessant perspektiv, og jeg blev opmærksom på, at han var god til at se og forstå tidens tendenser i erhvervslivet.

Selv om Niels B. Christiansen kun var årgang 1966, var han en af landets tungeste topchefer og ikke kun i kraft af posten som leder af Danfoss. Han var også næstformand i Danske Bank og formand for kapitalfonden Axcel. Han sad i bestyrelsen i William Demant. Hos landets mest magtfulde interesseorganisation, Dansk Industri, var han næstformand, og han havde en ledende rolle i den offentlige diskussion om behovet for at beholde produktionsarbejdspladser i Danmark. Han deltog næsten altid, når skiftende regeringer inviterede erhvervslivets topchefer ind i det politiske arbejde, for eksempel VK-regeringens Vækstforum i 2009-2011, SRSF-regeringens Vækstteam for Klima og Energi 2012-2013 og SR-regeringens Produktionspanel i 2014-2015. Niels B. Christiansen forlod bestyrelsen i Danske Bank i 2014, men trådte kort tid efter ind i bestyrelsen i A.P. Møller – Mærsk.

Niels B. Christiansen var med andre ord en af landets mest indflydelsesrige topchefer, men selv om han var her, der og alle vegne i toppen af dansk erhvervsliv, var hans arbejde i Danfoss stadig ret ubeskrevet, hvilket undrede mig. Jeg holdt øje med regnskaberne og kunne se, at Core & Clear skabte væsentlige resultater – også når man sammenlignede Danfoss med store internationale konkurrenter. I løbet af få år nåede Niels B. Christiansen de mål, som han havde talt om på seminaret på CBS, og de udgjorde tilsyneladende en fundamental ændring af landets største industrivirksomhed. Alligevel levede Danfoss en relativt anonym tilværelse. Det var først, da jeg senere kom tættere på forløbet, at det viste sig, at det stille liv skyldtes flere forhold. For det første valgte ledelsen at frasælge flere større forretninger som følge af den nye strategi, hvilket slørede offentlighedens billede af væksten i virksomheden. For det andet valgte ledelsen at bruge kræfterne i strategiens første fase nede i maskinrummet frem for at kommunikere med offentligheden, og undervejs udsatte man endda strategiens anden og mere udadvendte fase, fordi man ville sikre sig, at arbejdet i maskinrummet blev gjort færdigt. Dertil kom de kendte vilkår, som at Danfoss i kraft af familieejerskabet ikke var så synlig i medierne som for eksempel børsnoterede virksomheder, og at produkterne – industrielle komponenter – ikke ligefrem var blandt de mest iøjnefaldende for almindelige mennesker.

Kort sagt: Danfoss’ arbejde med Core & Clear var en undervurderet case i dansk erhvervsliv.

Min nysgerrighed efter at få mere at vide blev yderligere stimuleret af mine samtaler med Niels B. Christiansen. De tydede på, at hans arbejde hvilede på en dybere strategisk forståelse end den, jeg mødte hos de fleste andre topchefer. Hvordan arbejdede en moderne topchef med strategi? Hvad ville det sige at udvikle en forretningsmodel for en global produktionsvirksomhed? Hvordan ville en virksomhed med 23.000 medarbejdere i forskellige lande nå et fælles mål? Hvilke resultater havde Danfoss nået ud over dem, som man kunne læse i regnskaberne, og hvad kunne andre erhvervsledere lære af forløbet?

Erhvervsjournalistikken fortæller ofte om resultaterne af virksomheders arbejde med strategi, men det er sjældent, at læseren får mulighed for at få et indblik i de interne overvejelser. I 2012 udgav jeg bogen Miraklet i LEGO, som fortæller om topchefen Jørgen Vig Knudstorps søgen efter at forstå virksomhedens kerneforretning. I bogen koncentrerede jeg mig om den mere filosofiske del af det arbejde. LEGO er en interessant case, fordi den – også set i et internationalt perspektiv – er et stærkt eksempel på, hvor stor den potentielle værdiskabelse er for en virksomhed, der evner at forstå sig selv og at gøre den indsigt til sin konkurrencefordel. Det fokus førte til gengæld til, at bogen kun i begrænset omfang fortalte om alt det, der undervejs skete i LEGO’s maskinrum – arbejdet med indkøb, logistik, produktion, kvalitet, levering osv. Det er discipliner, som kan forekomme kedelige, og som en iagttager kan være tilbøjelig til at overse, men som er vigtige, når en virksomhed skal nå i mål med sin strategi.

Med Niels B. Christiansens præsentation på CBS i erindringen havde jeg en forventning om, at Core & Clear indeholdt alle disse discipliner. I Danfoss havde ledelsen på samme tid skabt klarhed over virksomhedens langsigtede værdiskabelse og fået styr på maskinrummet. Det burde derfor være muligt at se det hele i en sammenhæng og at give interesserede læsere et indblik i, hvordan en stor og international virksomhed arbejder med strategi, hvilket man ellers sjældent får mulighed for at komme tæt på.

Det var disse overvejelser, der tilsammen førte til, at jeg i 2013 foreslog Niels B. Christiansen, at jeg skulle skrive en bog om Core & Clear. Han og jeg diskuterede projektet i nogle måneder, og i starten af 2014 sagde han ja til at medvirke. Jeg ville få min betingelse om fuld redaktionel frihed opfyldt, og jeg ville få adgang til Danfoss’ interne materiale fra arbejdet med Core & Clear. Hans eneste betingelse var, at han skulle have manuskriptet til gennemlæsning for at kunne rette faktuelle fejl, før bogen gik i trykken. Jeg redegør nærmere for bogens metode bagest i bogen.

Det er vigtigt at slå fast, at dette er en bog om Danfoss’ arbejde med strategien Core & Clear. Det er ikke en bog om virksomhedens nyere historie, og det er heller ikke en biografi om Niels B. Christiansen. Det er en bog om strategi, vel at mærke strategi i operativ forstand, og eftersom eksekvering er en vigtig del af strategi, indeholder bogen et tungt element af eksekvering. Det er min ambition at give inspiration til læsere, der interesserer sig for arbejdet med strategi. Når eksekvering fylder så meget i bogen, som det er tilfældet, er det, fordi eksekvering er den tidsmæssigt største del af sådant et arbejde. Det er også forklaringen på, at jeg har brugt plads på at fortælle om de konkrete værktøjer, som Niels B. Christiansen og Danfoss anvender, og det medfører, at bogen skifter karakter undervejs. Til og med kapitel 3 fortæller jeg kronologisk om, hvordan strategien blev til, mens fokus fra og med kapitel 4 er rettet på det operative arbejde med at eksekvere strategien. Til de læsere, som måtte have læst min bog om LEGO, er det vigtigt at understrege, at dette er en helt anderledes bog.

De fleste danskere kender Danfoss, men de færreste ved, hvad Danfoss laver, bortset fra at ”det vist er noget med termostater”. I mit arbejde med bogen har jeg lært virksomheden at kende, men det er min ambition, at bogen skal kunne læses, uden at læseren behøver mere end et overfladisk kendskab til virksomheden og dens produkter. Det er et bevidst valg, jeg har truffet. Hvis ikke forfatteren til en bog som denne passer på og holder et klart fokus, så ender det alt sammen i et virvar af produkter, datterselskaber og navne på mennesker, som læseren ikke kender. Dette gælder i særlig grad Danfoss, som er en udpræget ingeniørvirksomhed og en såkaldt business-to-business-virksomhed. Danfoss fremstiller produkter, som kun de færreste kender, og hvis jeg gik i dybden med frekvensomformere, kugleventiler og mobil hydraulik, ville jeg formentlig tabe mange læsere undervejs.

I mit valg af struktur i bogen og i min forståelse af forløbet har jeg hentet inspiration hos tre personer: Chris Zook, Roger Martin og Richard Rumelt.

Chris Zook er partner i konsulentvirksomheden Bain & Co. Han er ph.d. fra Harvard University og har været på britiske The Times’ liste over de 50 bedste businessstrateger i verden. Chris Zook udgav i 2001 sammen med sin partnerkollega James Allen bogen Profit from the Core, som er blevet en klassiker i erhvervslivet. Når man besøger danske topchefer på deres kontorer, er det forbløffende, i hvor mange reoler man kan finde den lille gule og sorte bog. Bogens analyse viser, at de virksomheder, som forstår deres kerneforretning, skaber langt mere værdi end de virksomheder, der ikke gør. Chris Zook var på et tidligt tidspunkt involveret i Jørgen Vig Knudstorps arbejde med at trække LEGO ud af en alvorlig krise, og jeg lærte ham at kende, da jeg arbejdede med bogen om LEGO. Mange af mine iagttagelser i denne bog hviler på det, som jeg har lært af Chris Zook.

Roger Martin er forfatter og MBA fra Harvard Business School. Han var i 15 år dekan ved Rotman School of Management i Toronto og har udgivet en række bøger, blandt andet The Opposable Mind om lederes evne til at håndtere intellektuel kompleksitet.

Roger Martin udgav i 2013 bogen Playing to Win – How Strategy Really Works sammen med den mangeårige topchef i Procter & Gamble, A.G. Lafley. Bogens perspektiv er, at en strategi skal kunne svare på fem spørgsmål, som er indbyrdes forbundne: 1. Hvad er dit mål, det vil sige, hvad er det, du vil opnå? 2. Hvor vil du spille, det vil sige, i hvilke forretninger, produkter og geografier vil du konkurrere? 3. Hvordan vil du vinde, det vil sige, hvad er dit kundeløfte, det såkaldte value proposition, og hvad er dine konkurrencefordele? 4. Hvilke kompetencer har du brug for, det vil sige, hvilke kernekompetencer skal gøre din virksomhed unik i forhold til dine konkurrenter? 5. Hvilke systemer er nødvendige, det vil sige, hvilke ledelsesværktøjer skal drive dine processer?

Bogen giver en række praktiske eksempler fra Procter & Gamble, hvor valg og fravalg er truffet som følge af de nævnte fem spørgsmål. Jeg læste Martin og Lafleys bog, før jeg gik i gang med denne bog, og jeg har forsøgt at bruge deres strategiske forståelse i min iagttagelse af Core & Clear. Der er forskel på Danfoss og Procter & Gamble, hvor den første laver industrielle komponenter, og den anden er en såkaldt Fast Moving Consumer Goods-virksomhed, der sælger brands til private forbrugere, men deres syn på strategi ligner i forbløffende grad hinanden. I mit arbejde med bogen har jeg haft stort udbytte af Martin og Lafleys iagttagelser. I 2013 blev Playing to Win kåret som årets bedste bog af managementsitet Thinkers50.

Richard Rumelt er professor ved UCLA Anderson School of Management i Los Angeles og har en doktorgrad fra Harvard University. Han udgav i 2011 bogen Good Strategy/Bad Strategy, som Financial Times kaldte ”the most interesting business book of 2011”. I bogen samler forfatteren et livs arbejde med strategi som underviser, forsker og konsulent. Richard Rumelt har et nøgternt og praktisk syn på, hvordan en virksomhed bør forfølge en strategi, og forklarer, at kernen i et strategisk arbejde altid er den samme, nemlig at finde de kritiske faktorer i en situation og at koordinere og fokusere sine handlinger til at håndtere disse faktorer. Jeg er tilhænger af Richard Rumelts enkle opfattelse af strategi, som er, at en strategisk proces kan deles op i tre faser:

Først stiller man en diagnose. Det indledende skridt er at forstå den situation, som virksomheden befinder sig i. Man må, populært sagt, finde ud af, hvad der foregår. I en stor virkelighed, som ofte er kompleks og måske præget af krise og tidspres, som det var tilfældet i Danfoss, gælder det om at identificere de vigtigste opgaver, der skal løses, og om at prioritere dem i forhold til andre opgaver.

Dernæst lægger man en plan eller ”a guiding policy”, som Richard Rumelt kalder den. Det er at sætte en strategisk retning eller give et overordnet bud på, hvordan man skal imødegå de udfordringer, som man har identificeret i diagnosen. I denne bog er ”planen” fortællingen om arbejdet frem mod Niels B. Christiansens præsentation for Danfossledere i Orlando i januar 2010.

Til sidst gælder det eksekveringen – ”a set of coherent actions” – hvor man træffer og gennemfører de nødvendige beslutninger. Sådanne beslutninger er ofte kontroversielle, men det er en selvstændig pointe, at en strategi er værdiløs, hvis den ikke bliver eksekveret. Forløbet hos Danfoss illustrerer, at en krise og den brændende platform, som krisen bringer virksomheden ud på, er et glimrende udgangspunkt for at sikre, at en strategi føres igennem. Man ser ofte eksempler på, at ledere overser diagnosen og eksekveringen, når de taler om strategi, og at de koncentrerer sig om planen. Men strategi handler ikke kun om at forstå, hvad man skal gøre, men også hvorfor og hvordan man skal gøre det.

I overensstemmelse med Richard Rumelts opfattelse har jeg valgt at fortælle historien om Core & Clear i tre forløb. Efter gennemgangen af forhistorien i kapitel 1 fortæller kapitel 2, med titlen ”Diagnosen”, om Niels B. Christiansens første måneder som topchef, dengang finanskrisen afslørede virksomhedens svagheder. Ledelsen måtte igennem en kritisk selverkendelse for at identificere de fire afgørende problemer, som man skulle samle kræfterne om at løse. Kapitel 3, ”Planen”, fortæller, hvordan ledelsen i løbet af efteråret 2009 fik en fælles og dybere forståelse af de krav, som dette arbejde ville stille til virksomhedens forretningsmodel. Kapitlerne 4 til 10, der har den fælles overskrift ”Eksekveringen”, fortæller om, hvordan ledelsen arbejdede sig igennem de fire indsatsområder og om, hvilke konkrete værktøjer den brugte. Kapitel 10 handler om den nye fase i strategien, som har fået navnet Get Going, og som jeg vælger at opfatte som en del af den fortsatte eksekvering. Endelig reflekterer jeg i det afsluttende efterskrift over de vigtigste spørgsmål, som forløbet rejser for iagttagere i og uden for Danfoss.

Det er for tidligt at skrive den endelige konklusion for Core & Clear, fordi arbejdet her i 2015 stadig er i gang, nu i den fase der har fået navnet Get Going, men sikkert er det, at det er lykkedes at udvikle en forretningsmodel, som er internationalt konkurrencedygtig. I de senere år har Core & Clear dannet skole i dansk industri. Tunge ingeniørvirksomheder som Grundfos, Vestas og FLSmidth har hentet inspiration hos Danfoss. Det gælder især i deres arbejde med at føre en kommerciel tankegang ind i en traditionel kultur, hvor ledere og medarbejdere i højere grad havde deres fokus på produkterne end på kunderne. Og det gælder i deres arbejde med at skabe en supply chain, der trods sin størrelse og sit globale setup er hurtig på fødderne i forhold til pludselige ændringer i markedet. Man må gå ud fra, at Niels B. Christiansens syn på strategi vil få betydelig indflydelse i toppen af dansk erhvervsliv de kommende år.

I den iagttagelse ligger også historiens erhvervspolitiske perspektiv. Danfoss tilhører den klassiske danske industri, og det er interessant at konstatere, at det er muligt for sådan en virksomhed at hævde sig i en globaliseret verden. Trods høje danske lønninger og skatter har Danfoss præsteret en værdiskabelse, som er højere end hos ikoner som svensk-schweiziske ABB, tyske Siemens og amerikanske Emerson Electric. Set i det lys kan Core & Clear ses som et bud på, hvordan danske virksomheder kan bidrage til at løse den udfordring, som det danske velfærdssamfund står over for.

Niels Lunde
København, 31. august 2015

1
Forhistorien

I efteråret 2004 fik Danfoss’ topchef, Jørgen Mads Clausen, en uventet opringning. I røret var lederen af det internationale headhunterfirma Egon Zehnders kontor i New York, og han havde et overraskende budskab: Jeg ved, hvem der skal være din efterfølger, sagde han. Jørgen Mads Clausen havde på det tidspunkt været leder af familiens virksomhed i otte år og havde ingen planer om at gå af. Alligevel blev han nysgerrig. Hvad gik det ud på, og hvem var Niels B. Christiansen?

Det viste sig, at de hos Egon Zehnder løbende holdt øje med unge ledere, som havde vist et talent ud over det sædvanlige, og de havde identificeret en ung dansker, som havde et fornuftigt job, men som snart måtte forventes at være motiveret til at søge nye udfordringer.

Niels B. Christiansen var netop blevet udnævnt til koncerndirektør i GN Store Nord, men han var stort set ukendt i dansk erhvervsliv på dette tidspunkt, selv om han havde en usædvanlig baggrund. Han var civilingeniør og havde afsluttet studiet med et gennemsnit på 12,2 efter 13-skalaen, hvilket så vidt vides var det højeste nogensinde. Da han senere tog en MBA-eksamen på INSEAD i Frankrig, gjorde han det som årets bedste studerende. Niels B. Christiansen startede sin karriere hos konsulentfirmaet McKinsey & Co., hvor han var indtil 1995. Derefter kom han til Hilti, der fremstillede værktøj og maskiner til byggeindustrien og havde hovedkvarter i Liechtenstein. Han blev direktør i GN Netcom i 1997 og udnævnt til koncerndirektør i GN Store Nord i 2003. Og så havde Niels B. Christiansen et aktiv, som formentlig ville interessere Jørgen Mads Clausen: Han var født og opvokset i det sønderjyske, i byen Dyrhave ved Aabenraa.

Jørgen Mads Clausen fik aftalt et møde med den unge mand – som var 38 år på dette tidspunkt – og kort efter var Niels B. Christiansen ansat. Der var ikke nogen klar aftale om, hvad han skulle lave, og heller ikke noget tydeligt ansvarsområde, men Jørgen Mads Clausen udtalte senere, at når man får mulighed for at ansætte en kvalificeret person, bør man slå til, også selv om man ikke lige står og mangler en. Niels B. Christiansen startede 1. november 2004.

Den virksomhed, som Niels B. Christiansen kom til, præsenterede sig sådan i halvårsrapporten fra september 2004:

” Danfoss er Danmarks største industrivirksomhed. Danfoss er en global koncern, der spiller en ledende rolle inden for research, udvikling, produktion, salg og service af mekaniske og elektroniske komponenter til en lang række industrier.”

Virksomheden var delt op i tre divisioner, som per 1. januar 2005 var Refrigeration & Air Conditioning, der fremstillede produkter til køle- og airconditioning, Heating, der udviklede produkter til vand- og varmeområdet samt til energibesparelse i private hjem og mindre kommercielle bygninger, samt Motion Controls, der fremstillede produkter inden for såkaldt motorstyring. Danfoss ejede desuden godt en tredjedel af aktierne i tyske Sauer-Danfoss, der producerede mobilhydraulik- og elektronikkomponenter til køretøjer inden for landbrug og entreprenørbranchen.

Der var kort sagt tale om noget af en blandet landhandel. I realiteten var Danfoss et resultat af en udvikling, som begyndte i 1933, da stifteren, Mads Clausen, iværksatte en produktion af automatiske ventiler til køleanlæg. Senere kom komponenter til varmeautomatik, kompressorer til køleskabe, oliebrændere og hydraulik. Plus det løse. Der havde ikke været nogen rød tråd i disse initiativer, snarere var de opstået, når en mulighed havde vist sig. Mads Clausen var iværksætter og set med nutidens øjne lettere udisciplineret, så han kastede sig ud i forretninger, som var indbyrdes forskellige. Fælles for dem var, at Mads Clausen havde en erklæret faglig ambition: Danfoss skulle være en virksomhed med produkter af en høj teknisk kvalitet, fordi det var vejen til at undgå, at nogen kunne kopiere det, man fremstillede. Og så skulle man være dygtig til at udføre industriel masseproduktion. Dét var kernen i den tidlige Danfosshistorie.

Mads Clausen døde i 1966 og efterlod fem børn, som alle var for unge til at efterfølge ham som leder af familiens virksomhed. I de følgende år blev Danfoss derfor ledet af ansatte direktører med Mads Clausens enke, Bitten Clausen, som bestyrelsesformand, indtil sønnen Jørgen Mads Clausen fik plads i direktionen i 1993.

Da Jørgen Mads Clausen indtrådte i direktionen, fik han til opgave at formulere en vision for virksomheden, fordi en sådan ikke fandtes. I realiteten var Danfoss blevet styret efter princippet om, at man skulle gøre det lidt bedre end sidste år, men Jørgen Mads Clausen foreslog med inspiration fra den tidligere topchef hos amerikanske General Electrics, Jack Welch, at Danfoss skulle sætte som mål at være nummer et eller to eller om nødvendigt tre i de brancher, hvor man var til stede. ”Fix, sell or close,” kaldte Jack Welch det, når han forklarede, hvad man skulle gøre for at leve op til den målsætning.

Ideen var, at en virksomhed skulle sørge for at være konkurrencedygtig i alt, hvad den foretog sig, og den målsætning havde vist sig at være effektiv hos General Electrics, men hos Danfoss sagde direktionen nej. En sådan tankegang ville indebære en stor omvæltning for den gamle familievirksomhed, og forslaget blev derfor opgivet. Blot tre år senere, i 1996, blev Jørgen Mads Clausen udnævnt til administrerende direktør, og så gjorde han alvor af ideen. Bestyrelsen var i tvivl, men nikkede, og i de følgende år arbejdede Danfoss med den målsætning.

Et af de mere spektakulære eksempler på den nye måde at tænke på var fusionen med Sauer Sundstrand i 2000. Danfoss’ hydraulikforretning gik sammen med den tyske virksomhed, og ideen var, at mens Danfoss var gode til såkaldte workfunctions i for eksempel traktorer og mejetærskere, så var tyskerne gode til at drive køretøjet frem. Dertil kom, at tyskerne var stærke i USA, mens Danfoss var stærke i Europa. Der var derfor en god industriel logik i manøvren, men eftersom ingen af de to ejerfamilier – tyske Murmann og danske Clausen – ønskede at slippe ejerskabet, endte det med, at man ejede 38 pct. hver, og at resten var børsnoteret i New York.

Da Jack Welch holdt et foredrag i København i 2004, var Jørgen Mads Clausen til stede, og han udtalte til Berlingske Tidende fredag 14. maj 2004: ” … jeg har altid set ham som min mentor. Jeg har læst hans ting, og da jeg tiltrådte som chef for Danfoss, stjal jeg hans tanker om, at man skal være nr. 1 eller 2 i en branche, eller forlade den. Jeg turde ganske vist kun sige 1, 2 eller 3, men vi gennemførte det, og det virker.”

Nogle år senere uddybede Jørgen Mads Clausen sine synspunkter. Han havde læst bogen Blue Ocean Strategy af W. Chan Kim og Renée Mauborgne fra 1999, som var blevet en bestseller inden for ledelseslitteratur. Kort fortalt er det bogens synspunkt, at en virksomhed bør gøre sig unik, sådan at den har en konkurrencefordel i forhold til konkurrenterne. Hvis dét lykkes, har virksomheden mulighed for at placere sig i et marked, hvor der er vækst, og hvor positionerne endnu ikke er fastlåste, sådan at den kan vokse sig stærk og få en position som markedsleder. Forfatterne kalder et sådant marked for et blue ocean til forskel fra et red ocean, som ofte er et modent og stagnerende marked, hvor der ikke er vækst, og hvor mange etablerede virksomheder konkurrerer indædt mod hinanden på priser.

Jørgen Mads Clausen udlagde dette livssyn i forhold til Danfoss i portrætbogen Mulighedernes mand i 2006:

” Red ocean er det, der i dag er vores kerneforretning. Det er – som for eksempel vores varmeområde og vores køleområde – blevet en moden forretning, hvor der ikke finder den store vækst sted. På den anden side er det heller ikke et område, der pludselig forsvinder. Der er hele tiden brug for køleskabe, men der bliver færre spillere på markedet, og der bliver mindre innovation, så markedet bliver mere og mere presset konkurrencemæssigt. Så vi har altså en række af sådanne red ocean-forretningsområder, hvor det drejer sig om at slå konkurrenterne og lave rationaliseringer hele tiden.”

Selv om Danfoss befandt sig i red oceans, ønskede Jørgen Mads Clausen altså ikke, at Danfoss skulle forlade sine gamle markeder, men blive bedre til at tjene penge på dem. Og så skulle man også udvikle nye forretninger:

” Derfor må vi også i Danfoss evne hele tiden at finde på nyt – både i red ocean og i blue ocean. Vi skal selvfølgelig ikke af med kerneforretningen. Vi skal samtidig evne at skabe alternativer, der på sigt kan blive nye kerneforretninger. Og det kan vi kun, hvis vi har et ledelsesapparat, der virker i forhold til den slags – og det er det, jeg forsøger at skabe ved at implementere blue ocean-strategien i Danfoss.”

Jørgen Mads Clausen tog flere initiativer for at leve op til denne strategi, også ud over at købe og sælge virksomheder. Han skabte Ventures, som var en intern funktion, hvor man investerede store millionbeløb i innovation i håb om at kunne udvikle nye forretninger. Han satte allerede i 1990’erne gang i en internationalisering af virksomheden, som i dag forekommer indlysende, men som var mindre indlysende dengang. Han erklærede, at Kina skulle være virksomhedens ”andet hjemmemarked”, og han løftede Danfoss fra at være nordeuropæisk til at være en international virksomhed.

Etableringen af Ventures og den begyndende internationalisering var to synlige initiativer, der skulle bidrage til at skabe lønsomme positioner i red oceans og nye positioner i blue oceans. Jørgen Mads Clausen tog yderligere et initiativ, som skulle gøre dette muligt, men som ikke var synligt i offentligheden.

I 2003 hørte han tilfældigt om den amerikanske industrivirksomhed Danaher, der havde oprettet et internt konsulenthus – kaldet Danaher Business System – hvor man havde sat arbejdet med at øge produktiviteten i system. Ideen var at udnytte en stor produktionsvirksomheds mulighed for at høste stordriftsfordele, og initiativet havde givet Danaher store besparelser.

Takket været Danaher Business System arbejdede den amerikanske virksomhed nærmest som en kapitalfond, det ville sige, at den opkøbte virksomheder, og så snart opkøbet var gennemført, iværksatte man sit første initiativ, som var Danaher Business System. Programmet gjorde virksomhederne mere effektive og øgede deres cash flow – sådan at Danaher fik kapital til at investere i nye virksomheder. Dette system var efterhånden blevet Danahers kernekompetence, og det var lykkedes at skabe en virksomhed med en enestående succes.

Jørgen Mads Clausen vurderede, at hvis Danfoss skulle få økonomisk handlefrihed til at fortsætte sin offensive vækstdagsorden, ville det kræve en højere profitabilitet, og han besluttede at danne en tilsvarende intern enhed, som fik navnet Danfoss Business System.

I midten af 00’erne var Danfoss altså en virksomhed med en offensiv strategi. Der var en god stemning, og det var gunstige tider med højkonjunktur i verdensøkonomien og store forventninger til nye vækstmarkeder. På den politiske dagsorden stod klima og global opvarmning, hvilket var en fordel for Danfoss, hvor alle produkter havde potentiale til at bidrage til energieffektivitet.

I erhvervspressen fik Danfoss overvejende venlig omtale, og Jørgen Mads Clausen var højt profileret som en leder, der var innovativ, og som ofte udtalte sig om erhvervspolitik, især om værdien af, at et samfund støtter sine iværksættere. I 2004 blev Jørgen Mads Clausen kåret som ”Årets leder”.

… men der var også svagheder i Danfoss

I overensstemmelse med den vedtagne strategi havde ledelsen foretaget mange opkøb, langt flere opkøb end frasalg, og man havde etableret produktion nye steder rundtom i verden. De mange nye investeringer havde måske nok været fornuftige hver for sig, men de havde ikke ført til den ønskede vækst. I stedet havde Danfoss opbygget en forholdsvis stor gæld, og indtjeningen var ikke imponerende, men i bedste fald ustabil.

I erhvervspressen var det Berlingske Nyhedsmagasin, der satte fingeren på det ømme punkt: det lave cash flow og den høje gæld. Magasinet skrev mandag 26. januar 2004, at virksomhedens cash flow havde været negativt med over 700 mio. kr. de seneste otte år, og da man konfronterede finansdirektør Ole Steen Andersen, svarede han:

” Man kan nok med rette sige, at de store investeringer ikke har afspejlet sig i de seneste fem årsresultater. Men omvendt har vi gennemgået en enorm omstrukturering af hele Danfoss-koncernen. Med udflytning af produktion og etablering af nye produktioner. Udenforstående kan ikke forestille sig, hvad der er sket af ekspansion og restrukturering i Danfoss.”

Det lave cash flow og den store gæld medførte, at den økonomiske handlefrihed ikke var så stor, som den kunne være. I Danfoss noterede ledelsen sig blandt andet, at en række opkøb ikke var blevet til noget, fordi andre virksomheder kunne betale mere. Til Jyllands-Posten onsdag 26. marts 2003 udtalte Jørgen Mads Clausen:

Direktionen i 2002: Fra venstre Hans Kirk, Jørgen Mads Clausen og Ole Steen Andersen. Der blev taget mange initiativer i Danfoss i årene forud for finanskrisen, som viste sig at være værdifulde for det senere arbejde med Core & Clear, men de blev ikke udført med den nødvendige finansielle og operative disciplin. Det kunne man tillade sig i en højkonjunktur, men det gjorde Danfoss sårbar, og den sårbarhed skulle snart vise sig. Foto: Danfoss

” I USA er det helt klart, at vi gerne vil vokse gennem opkøb. Men der er ikke noget opkøb under opsejling, desværre. Vi har oplevet det flere gange. At bedst som man tror, at det hele er på plads, så smutter sæben mellem hænderne på én.”

I direktionen var man opmærksom på problemet med den store gæld og det dårlige cash flow, men man fik ikke taget ordentlig fat i det, og det svigt var udtryk for et mere grundlæggende ledelsesmæssigt problem i Danfoss.

I kraft af den historiske udvikling i virksomheden havde de tre divisioner fået lov til at udvikle en stærk selvstændighed – og direktionen havde accepteret det. Når man for eksempel skulle vælge it-system eller administrative rutiner, fik man lov til at vælge sin egen version frem for at vælge et fælles system, som blev brugt af alle i virksomheden. Argumenterne var ofte, at der gjaldt særlige vilkår for den enkelte division, og at det derfor ville skade forretningen, hvis man blev tvunget til at indordne sig under et overordnet hensyn. Hvad der var godt for produktionen af radiatortermostater, kunne ikke bruges i produktionen af kompressorer – lød det.

Direktionens accept af disse særinteresser viste sig at blive et alvorligt problem, for det forhindrede, at man fik udnyttet mange af sine mulige stordriftsfordele. Derfor blev ideen med Danfoss Business System, som var blevet etableret i 2003, heller ikke udnyttet. Selv om alle var enige om, at virksomheden skulle tænke som en samlet virksomhed, skete det ikke konsekvent.

Formentlig var en væsentlig forklaring, at de tre medlemmer af direktionen var indbyrdes forskellige. Jørgen Mads Clausen var visionær, men ikke operationelt interesseret. Hans Kirk var den pragmatiske leder, der havde været i virksomheden i mange år og havde et godt forhold til tillidsfolkene, mens Ole Steen Andersen var finansdirektør med styr på tallene, men også på vej mod sin pension.

De tre mænd havde siddet længe i direktionen, og de var i 2004 mellem 56 og 62 år gamle. Det var en ledelse, der var præget af, at den havde arbejdet sammen i en årrække, og i overensstemmelse med virksomhedens tradition for at have stærke og indbyrdes forskellige divisioner var der en tendens til, at de tre trak i hver sin retning, i hvert fald var der ikke nogen samlet operationel ledelse.

Der blev taget mange initiativer i Danfoss i årene forud for finanskrisen, som viste sig at være værdifulde for det senere arbejde med Core & Clear, men de blev ikke udført med den nødvendige finansielle og operative disciplin. Det kunne man tillade sig i en højkonjunktur, men det gjorde Danfoss sårbar, og den sårbarhed skulle snart vise sig.

Danfoss får en uofficiel kronprins

Da Niels B. Christiansen blev ansat, lå der ikke nogen aftale om, at han skulle stå i spidsen for virksomheden på et senere tidspunkt, men det var længe siden, at man i Danfoss havde hentet en person udefra direkte ind i direktionen, så Jørgen Mads Clausen havde formentlig et generationsskifte i tankerne.

I første omgang skulle Niels B. Christiansen være COO, chief operating officer. Det ville sige, at han i direktionen skulle have det overordnede ansvar for driften. Men da den hidtidige COO, Hans Kirk, vendte tilbage fra et længere sygdomsforløb, stod Niels B. Christiansen uden et tydeligt ansvarsområde. I andre sammenhænge kunne det have været akavet at sidde som nyt medlem i en direktion uden et klart mandat, men Niels B. Christiansen udnyttede friheden til at rejse rundt i virksomheden. Det er nødvendigt for en ny leder at vise interesse for forretningen og driften, hvis man vil have organisationens anerkendelse, og i sit formentlig første interview til en avis – i JydskeVestkysten torsdag 17. marts 2005 – fortalte han, at han i de første fire måneder havde siddet blot fire dage på sit nye kontor i Nordborg.

I pressen var journalisternes fokus rettet mod Jørgen Mads Clausen, mens de øvrige ledere sjældent blev omtalt. Arkiverne rummer kun få interviews med Niels B. Christiansen fra det første halve år, men i maj 2005 blev han udnævnt til COO, og i pressen udløste det titlen som virksomhedens uformelle kronprins. I et større interview i Ingeniøren om sit syn på ledelse udtalte han fredag 10. juni 2005:

” Jeg forsøger altid at være faktabaseret. Det svære opstår tit, når man mikser fakta med emotionelle og til tider politiserende elementer. Derfor forsøger jeg først og fremmest at skrælle alle lag af, til vi kommer til fakta, selvom jeg godt ved, at fakta også til tider kan diskuteres.”

Med ansættelsen af Niels B. Christiansen i 2004 indledte Jørgen Mads Clausen et glidende generationsskifte i direktionen. Niels B. Christiansen blev udnævnt til viceadministrerende direktør og uofficiel kronprins i 2006, og snart efter gik Hans Kirk og Ole Steen Andersen på pension. Foto: Danfoss

Niels B. Christiansen var præget af sin baggrund hos McKinsey & Co., og takket været hans blik for fakta så han hurtigt svaghederne hos Danfoss. Han havde lært, at man først og fremmest skal forstå, hvor indtjeningen ligger i en virksomhed, det ville sige, hvor man gør noget, som nogle vil betale for. Set med de briller var det tydeligt, at flere forretningsområder havde en lav indtjening, men trods det trivedes der en ”det går godt nok”-kultur. Selv om Danfoss ikke klarede sig lige så godt som de vigtigste konkurrenter, og selv om det vilkår var kendt af alle, talte man ikke om det. Formentlig fordi man dårligt kunne sige til medarbejderne, at indtjeningen var utilfredsstillende, men at man ikke havde tænkt sig at gøre noget ved det. Og så var det nemmeste at lade være.

Niels B. Christiansen valgte at gå forsigtigt til værks. Han var klar over, at han var kommet til en traditionel familievirksomhed med en stærk kultur, og at han sikkert ville løbe sig en staver i livet, hvis han var for utålmodig efter at komme til tops. Han tog udvalgte kampe og var opmærksom på, at alle i direktionen havde en høj anciennitet. Hans tid skulle nok komme, og han havde ingen intern konkurrence.

Det nærmeste han kom på at vise sin utålmodighed var, da han torsdag 21. april 2005 udtalte til Børsen:

” Danfoss har forretningsområder, som det har taget 10 og 20 år at etablere som meget lønsomme. Til gengæld var man så markeds- og verdensledende på det tidspunkt, men det er en lang lunte. Den er lige lang nok, synes jeg.”

I de første år arbejdede Niels B. Christiansen især med Danfoss Business System. Han forstod, at initiativet var rigtigt set af Jørgen Mads Clausen, og at det havde et stort potentiale, hvis man fik programmet rullet ud i hele organisationen. Der var åbenlyse stordriftsfordele at hente, især inden for produktivitet, men det krævede, at den øverste ledelse engagerede sig i arbejdet. Han gennemgik de samme interne kurser som alle ledere og medarbejdere, fordi han ønskede at give sit synspunkt om værdien af Danfoss Business System troværdighed. I et større portræt i Jyllands-Posten søndag 5. marts 2006 gav han udtryk for det, som han havde lært i sin første tid i virksomheden, og for nogle af de prioriteter, som senere skulle komme til at bære arbejdet med Core & Clear:

” Vi skal være mere kundeorienterede. Det vil sige lytte til kundernes behov i højere grad. Vi skal fortsætte de programmer, som øger produktiviteten, og vi er ved at forbedre salgs- og marketingsiden. Alt i alt skal det give større kapacitet i produktionen, gøre det muligt at indkøbe billigere og betyde, at vi ikke nødvendigvis skal investere og udvide så meget, bare fordi vi sælger mere og mere.”

Strukturen i Danfoss i årene før finanskrisen. De tre divisioner Refrigeration & Air Conditioning (køling), Heating (varme) og Motion Controls (motorstyringer) var indbyrdes forskellige og blev i realiteten ledet uafhængigt af hinanden. Som ny topchef indførte Niels B. Christiansen princippet om Danfoss One Company for at udnytte stordriftsfordele. Kilde: Årsrapport 2006

I november 2006 tog Jørgen Mads Clausen et nyt skridt i det generationsskifte, som stadig var ufortalt, men som set i bakspejlet var tydeligt. Han udnævnte Niels B. Christiansen til viceadministrerende direktør, og hurtigt derefter blev Frederik Lotz fra Ferrosan hentet ind for at afløse Ole Steen Andersen, der gik på pension.

Niels B. Christiansen var på dette tidspunkt i gang med at sætte et nyt hold blandt lederne i niveauerne under direktionen, og han ansatte blandt andre Kim Fausing, som hurtigt fik en central placering i virksomheden. De to havde lært hinanden at kende i Hilti. Kim Fausing var årgang 1964 og havde arbejdet i Hilti siden 1990, hvor han havde haft ansvaret for en række datterselskaber rundtom i verden. I 2003 var han indtrådt i Hiltis øverste ledelse. Han var uddannet ingeniør, og efter at Niels B. Christiansen havde forladt Hilti, havde de to holdt kontakten. Niels B. Christiansen hentede nu sin tidligere kollega til Danfoss, hvor han blev ansat som leder af divisionen Refrigeration & Air Conditioning.

I lighed med ansættelsen af Niels B. Christiansen to år tidligere var det usædvanligt at hente en person ind udefra til en tung lederpost i Danfoss, endda til den største af de tre divisioner, men Niels B. Christiansen var optaget af at få tilført nye kompetencer. Han vurderede, at han og Kim Fausing ville matche hinanden: Niels B. Christiansens styrke er at tænke strategisk og at gennemskue kompleksitet, mens Kim Fausings er at eksekvere – selv om deres roller i hverdagen viste sig at overlappe hinanden. Kim Fausing blev ansat i januar 2007, og allerede i december samme år kom nyheden om, at Hans Kirk ville gå på pension, og at Kim Fausing skulle være den nye COO. Niels B. Christiansen stod derfor på ny i en situation, hvor han ikke havde noget tydeligt ansvarsområde, men eftersom Jørgen Mads Clausen begyndte at vise tegn på, at han forberedte sig til posten som bestyrelsesformand, kunne Niels B. Christiansen bruge kræfterne på at gøre sig klar til rollen som administrerende direktør.

Trods højkonjunkturen lykkedes det stadig ikke for Danfoss at præstere en overbevisende indtjening. Man havde i 2005 offentliggjort en ambitiøs målsætning om, at Danfoss tre år senere skulle omsætte for 24 mia. kr., at man skulle have en overskudsgrad på ti pct., og at man skulle have en forretning af nettoaktiverne (som var de samlede aktiver fratrukket udvalgte gældsposter) på 20 pct. Da man i marts 2006 præsenterede årsregnskabet, var tallene henholdsvis 16,4 mia. kr., 5,7 pct. og 12,1 pct., og Berlingske Nyhedsmagasin skrev, at der var ”uendelig langt” til de erklærede mål.

I den følgende tid lykkedes det ikke for ledelsen at skabe troværdighed om sine målsætninger, og som en global virksomhed begyndte man at mærke den begyndende krise på boligmarkedet i USA. Niels B. Christiansen så med bekymring på tallene og udtalte lørdag 29. december 2007 til Berlingske Tidende:

” … hvis man ser på verdensøkonomien, så er udsigterne ikke alt for lyserøde. Der bliver talt om recession i USA, og forbrugertilliden i Tyskland er lav. Så der er nogle skyer i horisonten. Det betyder, at der kommer nogle konjunkturer, som nok bliver lidt svære at håndtere, for det er altid en stor opgave, når konjunkturer vender.”

Tirsdag 1. april 2008 skrev Jyllands-Posten en næsten profetisk artikel under overskriften ”Indtjeningen presset i Danfoss”:

” Danfoss sælger flere produkter end nogensinde, men Danmarks største industrivirksomhed har svært ved at tjene penge i samme tempo. Målene for lønsomheden blev ikke nået sidste år, og indtjeningen er fortsat under pres i 2008. ( … ) De mange opkøb af virksomheder tynger også regnskabet, da det har taget længere tid at integrere selskaberne og opnå de forventede resultater.”

Danfoss’ maskinrum fungerede ikke, som det skulle, og den manglende vilje eller evne til at skabe en mere adræt supply chain og et større cash flow begyndte nu for alvor at vise sig. Virksomheden havde en tung produktion, som havde fået lov til at udvikle en kompleksitet, der gjorde det svært at omstille sig hurtigt, når de økonomiske konjunkturer ændrede sig.

På bestyrelsesmødet fredag 28. marts 2008 havde nøgletallene for perioden januar-februar vist en vækst på fem pct., mens salget lå på indeks 101, og indtjeningen på indeks 119. Godt to måneder senere – ved bestyrelsesmødet mandag 9. juni 2008 – så de tilsvarende tal for perioden januar-maj sådan ud: Væksten var på fire pct., mens salget lå på indeks 97 og indtjeningen på indeks 85.

De foruroligende tal viste, at et – trods alt – beskedent fald i salget fra indeks 101 til indeks 97 udløste et kraftigt fald i indtjeningen fra indeks 119 til indeks 85. Den nærliggende konklusion var, at Danfoss var sårbar, hvis en krise skulle opstå. Det ville tage lang tid for virksomheden at tilpasse sin produktion, hvis efterspørgslen pludselig skulle falde.

”Nu er det Niels’ tur til at fordoble Danfoss”

Tirsdag 1. juli 2008 kom nyheden om, at bestyrelsen havde udpeget Niels B. Christiansen til at afløse Jørgen Mads Clausen. Det skulle ske i forbindelse med Clausens 60 års fødselsdag tirsdag 23. september. Bestyrelsen indstillede samtidig til, at Jørgen Mads Clausen skulle vælges som ny formand ved den følgende generalforsamling.

Den nyudnævnte topchef udtalte sig forsigtigt. Til Jyllands-Posten sagde han onsdag 2. juli 2008, at:

” Den strategi, Danfoss følger, er udarbejdet af den direktion, der sidder nu, i samarbejde med vores divisionsledelser. Den er ikke til diskussion, uanset hvem der har titlen som adm. direktør.”

Trods de dystre økonomiske nyheder fra USA og de første tegn på, at noget ubehageligt var på vej, gav Niels B. Christiansen endnu på dette tidspunkt udtryk for optimisme:

” Danfoss vil som de fleste andre globale spillere opleve en afmatning, men samtidig er vi dybt engagerede på områder, der har stor betydning for energiforbruget og dermed for indvirkningen på klimaet. Og vi har godt fat på markeder, der har høj vækst upåvirket af USA og Europa. Det gælder særligt Rusland, Kina og Indien. Umiddelbart kunne de forhold nok veje hinanden lige op, men jeg tror dog, at vi vil se et lille knæk på vores vækstkurve.”

På bestyrelsesmødet fredag 5. september 2008 manglede der 200 mio. kr. på bundlinjen, men eftersom de var nemme at identificere, var der ikke nogen dårlig stemning. 170 mio. kr. stammede fra den forretning, der hed Household Compressors, og som fremstillede kompressorer til køleskabe, mens i alt 60 mio. kr. skyldtes udsving i valutakurser. Det havde været kendt længe, faktisk i flere år, at Household Compressors befandt sig i et presset marked. Men tallene viste altså, at de øvrige forretninger var foran deres budget med 30 mio. kr. Bestyrelsen offentliggjorde en nedjustering som følge af tallene, men man så stadig lyst på fremtiden:

” Det er stort set lykkedes os at fastholde vores omsætning og indtjening, og det er vi godt tilfredse med. Markedssituationen gør dog, at vi justerer vores forventninger til det samlede resultat i 2008. Vi forventer dog fortsat at kunne løfte indtjeningen i forhold til i fjor trods konjunkturerne,” sagde Jørgen Mads Clausen til Berlingske Tidende tirsdag 9. september 2008.

Tirsdag 23. september 2008 holdt Jørgen Mads Clausen reception i anledning af sin 60 års fødselsdag. Det var en stor begivenhed, utvivlsomt årets største i Sønderjylland. Gæster fra København behøvede blot at sende en mail til det daværende Cimber Air for at booke billet til dagen.

Selv om festen foregik umiddelbart efter en nedjustering og blot en uge efter konkursen i Lehman Brothers i USA, og selv om det første danske bankkrak var en realitet i Roskilde Bank, var stemningen ikke præget af krise. For nu at sige det mildt.

Under overskriften ”Danfoss trimmet til enorm vækst” citerede JyskeVestkysten dagen efter Jørgen Mads Clausen for at sige, at Danfoss var klar til at vokse til tredobbelt størrelse de næste 12 år. Henvendt til den nye ledelse, Niels B. Christiansen, Kim Fausing og Frederik Lotz, udtalte han ifølge avisens referat: ”Jeg kan snart ikke vente med at holde op, så jeg kan lade mig overraske over, hvad I finder på.”

Om aftenen var der fest for næsten 1.000 mennesker i kulturcentret Alsion i Sønderborg, og den nye leder af virksomheden, Niels B. Christiansen, holdt en kort tale. Den indeholdt et optimistisk bud på fremtidens Danfoss – en virksomhed med en høj kvalitet i sine produkter, en effektiv produktion og innovation, engagerede medarbejdere og med resultater, der skulle slå konkurrenterne.

På forsiden af oktoberudgaven af personalebladet Danfoss Avisen lød overskriften: ”Nu er det Niels’ tur til at fordoble Danfoss.”

Det ny Danfoss (Prøve)

Sådan forvandlede Niels B. Christiansen Danmarks største industrivirksomhed

Af Niels Lunde

© 2015 Gyldendal A/S

Omslag og sats: Trefold

Gyldendal Business

1. e-bogsudgave 2015
ePub-produktion: Gyldendal

ISBN 978-87-02-16841-9

Denne bog er beskyttet af lov om ophavsret.
Kopiering til andet end personlig brug må kun ske efter aftale med forlag og forfatter.

www.gyldendal.dk