ANNE BIRGITTE LINDHOLM

Mesterledelse

– når du leder i et håndværksmiljø

Akademisk Forlag

Forord

God ledelse er nødvendigt for dig og din virksomhed

Du skal være vågen, klar til at sætte dagsordenen – og samtidig skal dit personlige engagement og lederskab være synligt og altid tilstede. Du skal kunne se udover dig selv og erkende nødvendige udviklingstiltag både på det personlige og det virksomhedsmæssige plan.

Det stiller store krav til lederen hver dag. Drift, udvikling og innovation skal sikre den fremtidige værdi af virksomheden. Det betyder, at der er et stort behov for se virksomheden i et strategisk perspektiv – og dermed have fokus på krav til systematik og planlægning, bl.a. inden for kommunikation, markedstiltag og finansiering samt relationen til de ansatte.

I en mindre virksomhed kan man måske komme et godt stykke vej med de gamle dyder såsom uddelegering af ansvar, konstruktiv dialog og tillid til de ansatte, og man kan spørge, hvor svært det egentlig kan være at lede sin virksomhed? Men kompleksiteten af kravene fra kunder og markedet vokser, og dermed stiger behovet for styrkelse af kompetencer i hele virksomheden.

Øget kompleksitet eller ej – ansvaret for værdiskabelse ligger altid hos lederen. Selv hvis man har været selvstændig i mange år og er en engageret iværksætter eller leder, så er der behov for personlig udvikling og opbygning af ledelseskompetencer. Det er forudsætningen for en mere professionelt drevet virksomhed.

Erfaringen viser, at ledelses-kompetenceudvikling:

giver mere gennemtænkte beslutninger og bedre kommunikation i virksomheden

er nødvendigt for at overleve og skabe en værdifuld virksomhed

kan læres – noget af vejen – og være med til at skabe forandring

Mere professionel organisering og drift vil i praksis sige bedre gennemtænkte beslutninger og derved en virksomhed, der er klar til at møde markedets udfordringer.

Endvidere kan personlig ledelsesudvikling være med til at skabe et mere hensigtsmæssigt tidsforbrug for den selvstændige, både privat og professionelt.

God ledelse er nødvendigt for samfundet

Danske virksomheder, små som mellemstore, er afhængige af vækst og jobskabelse, og der er store gevinster at hente. Danmark er et SMV-land – og skal vi styrke vækst og beskæftigelse, så skal vi også sætte fokus på professionalisering og ledelse i SMV’erne.

Mange ledere har dog meget travlt med den daglige drift, og det kan være svært at finde tid til ledelsesudvikling. Ligeledes kan selvstændige være usikre på, hvordan de skal komme i gang med en personlig ledelsesudvikling, der passer til netop deres situation, og hvor de samtidig er sikre på, at de får god kvalitet for de penge og den tid, de investerer i udvikling.

Der er behov for, at vi sætter fokus på ledelse i SMV’ere og understøtter virksomhederne i deres udvikling, fx gennem ledelseslitteratur, sikring af relevante udviklingstilbud til virksomheder samt udbredelse af viden og erfaring om ledelse i SMV’ere. Så vi på den måde styrker hele erhvervslivet.

Ane Buch, adm. direktør for Håndværksrådet

Indledning

Hvorfor denne bog?

Denne bog er skrevet til dig, der ønsker at sætte mere fokus på ledelse i din dagligdag. Du er indehaver eller leder af et autoværksted, en tømrer- og snedkervirksomhed, et bådeværft, et bageri, et malerværksted, en kloakmestervirksomhed, et autoværksted, en el- og vvs-installationsvirksomhed, et produktionsværksted, et gartneri – eller en af andre mange tusinde små og mellemstore arbejdspladser, som tilsammen har endnu flere faguddannede medarbejdere. Bogen er også relevant i andre typer af organisationer, hvor der ledes håndværksuddannet personale, for eksempel kommunale tekniske afdelinger eller store virksomheder med tilknyttede værksteder. Det er en letlæst, praksisorienteret bog om ledelse, der fokuserer på værktøjer, der virker og er lette at gå til.

Den traditionelle ledelseslitteratur kan af dig som håndværker, sjakbajs, håndværksmester, teamleder, projektleder eller lignende opleves som mindre vedkommende for netop din ledelsessituation. Det kan skyldes, at udgangspunktet i mange ledelsesbøger typisk er “kontorverdenen”, og det kan være svært at identificere sig med, hvis man bevæger sig rundt i et håndværksmiljø til daglig. Når eksempler, cases og citater handler om en verden, der er fjern for dig som mesterleder, kan det være vanskeligt at “oversætte” eksemplerne til dagligdagens udfordringer.

Det er udgangspunktet for bogen Mesterledelse: Den bygger på din dagligdag og dine udfordringer, beskriver situationer og cases fra håndværksvirksomheder og anviser værktøjer og praktiske løsninger. Bogen er blandt andet forberedt gennem interview med ni personer fra håndværksverdenen, og de er citeret rundtomkring i bogen på områder, hvor det konkrete eksempel kan tjene til illustration.

Lidt om bogens opbygning og indhold

Bogen handler om nogle vigtige ledelsesområder, som du med fordel kan fokusere på som håndværksmester. Hvert kapitel indledes med et overblik over, hvad kapitlet indeholder, og hvorfor netop disse emner kan være relevante for dig. Der gennemgås teori og praktiske eksempler, og du får mulighed for at løse opgaver eller tænke over din egen praksis inden for de gennemgåede emner. Til sidst gives et resume af kapitlets vigtigste pointer.

Bogen indledes med i kapitel 1 at “sætte scenen” omkring håndværket. Der zoomes ind på håndværksfaget og på håndværkeren. Hvilken status har håndværksfagene i dagens Danmark, hvordan tænker og motiveres håndværkeren, hvad karakteriserer håndværksbranchen, og hvordan agerer du som leder i et håndværksmiljø. Indholdet af kapitlet er en indledning til, men ikke en forudsætning for forståelsen af de øvrige kapitler. Så finder du kapitlet for “tungt”, kan du eventuelt springe til næste kapitel i første omgang, og så vende tilbage på et senere tidspunkt.

Dernæst fokuseres i tre kapitler på dig som leder. Kapitel 2 handler om din lederrolle, din selvbevidsthed, dine værdier, dit menneskesyn og hvordan dette påvirker din ledelsesstil. Du får et overblik over nogle vigtige og grundlæggende ledelsesværktøjer, som du kan bruge i dit ledelsesarbejde. I kapitel 3 ser vi nærmere på, hvordan du kan variere din ledelsesstil, alt efter hvilken situation du står i, og hvilken medarbejder det handler om – altså situationsbestemt ledelse. Derefter ser vi på, hvad der får os til at gå motiverede på arbejde. Vi ser på to værktøjer, som er forskellige, men som har meget til fælles. Du opfordres til sidst i en opgave til at overveje, hvor meget fokus du har på at motivere medarbejderne til daglig.

Kapitel 4 handler om, hvad der skal til for at kommunikere respektfuldt og ligeværdigt – og så modtageren forstår det, du faktisk mener. Vi ser på sammenhængen mellem din hensigt, din adfærd og resultatet af adfærden, og på den “filtrering”, som kommunikationen er udsat for hos os alle, fordi vores opfattelser og verdener er forskellige. Vi ser på, hvad der skal til for at lytte aktivt, og endelig får du mulighed for at udforske din livsindstilling, som har stor indflydelse på din mulighed for at blive hørt og forstået som leder.

Derefter ser vi i fem kapitler nærmere på værktøjet 5R-hjulet for ledelse af medarbejdere. De 5 R’er står for Rammer, Retning, Roller, Regler og Relationer.

Figur 1. 5R-hjulet

5R-hjulet er et effektivt værktøj til at afstemme forventningerne og skabe bevidsthed i din virksomhed eller dit team af medarbejdere omkring den måde, I skal leve sammen på for at præstere. At gennemgå og skabe tilslutning til 5R er ikke en proces, der bare tager en eftermiddag, og så er det på plads. En eftermiddag kan måske være fint til at komme i gang, men derefter er det mindst lige så vigtigt at holde fast og videreudvikle gennem løbende opfølgning og tilpasning. Og det er en god investering, for den investerede tid og energi kommer mange gange igen, fordi medarbejderne – og du – hermed har skabt et solidt grundlag for at håndtere dagligdagen, for eksempel konflikter og magtkampe på grund af uafklarede rollefordelinger.

Kapitel 5 handler om Rammer. Jo mere veldefinerede og tydelige rammer I har, jo bedre vil I fungere. Det handler først og fremmest om de organisatoriske rammer, som angiver, i hvilken sammenhæng I skal arbejde, og hvilken relation I har til den øvrige organisation og/eller omgivelserne. Du kan med fordel udarbejde en mission eller et formål i samarbejde med medarbejderne, så alle i udgangspunktet har den samme opfattelse af jeres eksistensberettigelse.

I kapitel 6 tager vi fat på Retningen. Det er vigtigt for medarbejderne, at du klart og entydigt angiver og formidler retning og skaber mening og sammenhæng i den indsats og det bidrag, som medarbejderne yder. Og jo bedre medarbejderne er til at fastsætte og nå deres mål, jo bedre samarbejdsevne vil I opnå. I skal nå til enighed om, hvilke resultater I skal nå – nu og i fremtiden.

Kapitel 7 omhandler jeres Roller. I enhver relation eller sammenhæng i vores liv har vi nogle forventninger til, hvilke roller vi spiller i forhold til hinanden. Det er ikke sikkert, at forventningerne er bevidste – faktisk er de meget ofte ubevidste, og så er det først, når nogen træder uden for rollerne, eller når noget går galt, at vi bliver bevidste om vores forventninger. Jo bedre I kender egne og andres roller og forstår at udnytte den enkeltes præferencer, ressourcer og kompetencer, jo højere kvalitet kan opnås i forhold til at nå målene, skabe resultater og sikre tilfredshed og udvikling. I kapitlet er beskrevet to indgange til de roller, vi spiller over for hinanden på en arbejdsplads: Roller og organisering, hvor vi ser nærmere på ledelse af selvstyrende medarbejdere og teams, samt Roller og personlighed, som beskriver profilværktøjet FokusProfilen.

I kapitel 8 tager vi hul på de Regler, som kan være nødvendige for et godt samarbejde i dagligdagen. Jo bedre I har fastlagt og kan håndtere leveregler, værdier og normer, jo mere kan I koncentrere jer om at præstere sammen. Behovet for regler kan være meget forskellige fra én virksomhed til en anden, men nogle vigtige områder gennemgås i kapitlet: god adfærd, forebyggelse og håndtering af konflikter, feedbackkultur samt videndeling.

Kapitel 9 tager fat på jeres Relationer. Teamets relationer er den sammenhængskraft, der holder det hele sammen. Jo bedre I er til at skabe og vedligeholde relationer, så hver enkelt medarbejder trives og udvikles, jo bedre vil arbejdsklimaet og den gensidige forpligtelse være, og jo bedre kan I samarbejde og skabe resultater sammen.

De sidste to kapitler handler om dine medarbejdere og dig selv: Hvordan holder I gejsten oppe, så I til stadighed udvikler jer sammen med forretningen og dermed også har lyst til at yde det bedste, I har i jer? I kapitel 10 handler det først om medarbejderne: Hvordan du får fat i de rigtige – dem, der vil gøre en forskel for din forretning. Dette er nemlig grundlaget for, at du kan skabe udvikling og vækst. For at fastholde medarbejderne skal du sikre deres udvikling og læring i dagligdagen, og det kan du blandt andet gøre gennem en coachende ledelsesstil. Du skal kende den enkelte så de får mulighed for at udforske deres egne muligheder og vise, hvad de kan. I kapitel 11 vender vi tilbage til dig, mesterlederen. Hvordan brænder du for forretningen uden at brænde ud? Det handler om prioritering og personlige valg.

Sidst i bogen finder du et register, så du let kan slå emner op, samt en liste over kilder og litteratur (bøger, artikler, rapporter, hjemmesider etc.), som der refereres til i bogen.

Tak for hjælp og støtte

Afsluttende skal der lyde en stor tak til alle, der venligt har stillet op til interviews eller hjulpet og støttet på anden vis under tilblivelsen af denne bog.

Interviews:

Claus Mikkelsen, indehaver af isoleringsfirmaet Hotpaper, som er specialist i energirenovering og har 5 ansatte. I 2013 vandt Claus Årets Håndværkerpris på energiområdet, uddelt af kundeportalen anmeld-haandvaerker.dk.

William Tolman, direktør og snedkermester, PWJ tømrer- og snedkerfirma. PWJ har eksisteret siden 1945 og er en virksomhed, der satser på solidt håndværksarbejde og langvarige kunderelationer.

Marie-Louise Moberg og Johan Hylén, Servicekuben AB. Marie-Louise og Johan begyndte at lede byggevirksomheden Servicekuben i Malmø i 2007. Som virksomhedsledere er de meget forskellige – som de skriver på deres hjemmeside: Forskellige, men alligevel meget lig hinanden. Marie-Louise er uddannet økonom, og Johan kommer fra håndværksverdenen og er snedker. Han har senere bygget en ingeniøruddannelse ovenpå. Marie-Louise er adm. direktør for Servicekuben, og Johan er driftschef for byggeaktiviteterne.

Michael Bye Andersen, Maintenance Manager hos CPH – Københavns Lufthavne. Michael står i spidsen for en afdeling med 26 smede og elektrikere samt en mellemledergruppe i lufthavnens tekniske bagage serviceområde.

Martin Sørensen, direktør og aut. el-installatør, indehaver af 2M El-installation. 2M El-installation blev startet i 2003 af Martin Sørensen selv, og firmaet beskæftiger i dag cirka 30 mand fordelt på 5 funktionærer, heraf 4 installatører, og cirka 25 elektrikere og elever.

Søren Nielsen, værkstedschef, Poul Munk A/S Citroen & Honda. Poul Munk begyndte i 1967 at handle med brugte biler, og dette skabte grundlaget for det, der senere blev til bilhuset Poul Munk A/S. Poul Munk A/S har 34 medarbejdere og holder til i Silkeborg.

Thomas Birger Hansen, foreningskonsulent, Håndværksrådet. Thomas arbejder med at styrke professionaliseringen i danske små og mellemstore virksomheder gennem dialog med virksomheder og medlemsorganisationer om initiativer, der skal styrke ledelsen og værdiskabelsen i små og mellemstore virksomheder. Håndværksrådet er en aktiv partner i Vækst via Ledelse, et udviklingsprogram for lederne i SMV’erne.

Sven Wahlstrøm, underviser på sjakbajsuddannelsen, EUC Nordvestsjælland. Formålet med uddannelsen er at tilføre sjakbajsen kompetencer til at indgå i et konstruktivt samarbejde med kolleger i sjakket og med alle andre aktører.

Mattias Tesfaye, murer, forfatter og debattør. Har skrevet debatbøgerne Kloge hænder (Gyldendal 2013) og Vi er ikke dyr, men vi er tyskere (L&R/Forlaget Sohn, 2009) samt romanen Livremmen (Underskoven 2005).

Anden hjælp og støtte:

Ane Buch, Håndværksrådets adm. direktør, har leveret et perspektiverende forord.

Rasmus Mortensen, adm. direktør hos Garuda AS, har venligt givet tilladelse til at anvende FokusProfilen som eksempel.

Kirsten Hoppe, Hoppe Kontorservice og Grafisk Service, har leveret lynhurtig transskription af danske interviews.

Peter Kyhn, redaktør, cand.mag., har leveret en fornem oversættelse af svensk interview (Servicekuben).

Marianne Thorhauge, redaktør hos Akademisk Business, har leveret aldrig svigtende opbakning og sparring.

Henrik Kragh, skibstømrer og forfatterens husbond, har leveret feedback og inspiration.

Rigtig god fornøjelse med bogen.

1. april 2014
Anne Birgitte Lindholm

Kapitel 1

Håndværkeren

Overblik

I dette kapitel zoomes ind på håndværksfaget og på håndværkeren. Hvilken status har håndværksfagene i dagens Danmark, hvordan tænker og motiveres håndværkeren, hvad karakteriserer håndværksbranchen, og hvordan agerer du som leder i et håndværksmiljø. Indholdet af kapitlet er en indledning til, men ikke en forudsætning for forståelsen af de øvrige kapitler. Så finder du kapitlet for “tungt”, kan du eventuelt springe til næste kapitel.

*   *   *

Erhvervsuddannelsernes status var omdrejningspunktet for en kampagne, som 3F, HK/Privat, Dansk Metal og Dansk Industri satte i værk i august 2013. I fællesskab pegede de på nødvendigheden af, at man samarbejder om at skabe flere faglærte til dansk erhvervsliv, for uden dette kan Danmark ikke følge med på de internationale markeder i fremtiden. De skriver på deres hjemmeside¹:

“Hands-on er en 3-årig kampagne-indsats, der skal få flere unge og ufaglærte til at vælge en erhvervsuddannelse inden for industrien. Det er der hårdt brug for i fremtidens Danmark, hvor der bliver mangel på dygtige faglærte. Industrien spiller en afgørende rolle for Danmarks fremtid, da næsten halvdelen af dansk eksport stammer fra industrien. Det er indtægter, der skaber arbejdspladser, vækst og finansierer store dele af vores velfærdssystem. Uden industrien smuldrer vores velfærdsmodel. (...) Få kender imidlertid de faglærtes betydning. Derfor handler den offentlige debat ofte om frafald, mangel på praktikpladser og umotiverede unge. Dagsordener, der står i skarp kontrast til behovene. Og som desværre skræmmer mange fra at vælge en faglært uddannelse. Den udvikling skal vendes. En målrettet indsats skal løfte erhvervsuddannelsernes image, hvis vi skal bevare og udvikle uddannelserne med den styrke og betydning, de har for samfundet. Det er baggrunden for, at DI, Dansk Metal, 3F og HK har søsat en ambitiøs indsats for at vende udviklingen. (...) Der bliver mangel på faglærte i fremtiden. De sidste nye tal viser, at vi kommer til at mangle cirka 30.000 faglærte om bare få år – de fleste inden for industrien. Alle i industrien har derfor interesse i at hjælpe den kommende generation af faglærte i gang med en praktikplads.”

Viden og status

I den vestlige kultur, som vi er en del af, opfattes “viden” som regel som noget, der er formuleret og kan genfindes på skrift². Ud over at den skal kunne formuleres skriftligt, skal det også kunne dokumenteres, at den er sand – ellers er det bare en påstand eller et gæt. Viden er noget, der findes og kan opbevares i bøger, databaser osv. En færdighed eller en kompetence opnås ved, at man tilegner sig denne (skriftligt formulerede) viden, og at man kender de regler, der gælder, når man skal bruge sin viden i praksis.

Når man betragter viden på denne måde, betyder det, at man adskiller fag og person. Når bare man har den rigtige “databank” inde i hovedet og kender reglerne for, hvordan man bruger data, så har det ingen betydning, hvilken person man er – med de følelser, den erfaring og de oplevelser, man som person også rummer. Faktisk anses følelser og erfaringer som nærmest forstyrrende for udøvelsen af en kompetence³. Denne opfattelse af viden præger for eksempel optagelseskriterierne og uddannelsesforløbet ved mange uddannelser, hvor man vægter de boglige kompetencer. Det gælder også håndværksuddannelserne, som i stadig højere grad bliver skoleuddannelser med nedprioritering af praktikken.

Uddannelser med mange bøger betegnes ofte som “højere” uddannelser. De højere uddannelser er karakteriseret ved længerevarende forløb, der er adskilt fra praksis, og som eksamineres ved at tjekke, at den studerende har optaget den nødvendige boglige viden. Jo højere bogstakken er, jo højere uddannelse, og jo højere status⁴. Og med betegnelsen “højere uddannelse” er også underforstået, at der findes “lavere uddannelser” – altså et hierarki af uddannelser.

I sin bog “Kloge hænder” beskriver Mattias Tesfaye de praktiske fags nedtur og faldende prestige i den vestlige verden. Han skriver, at vores uddannelseshierarki grænser til et kastesamfund. Selv forældre med håndværksmæssige uddannelser mener, at det er forbundet med lav status at gå på en erhvervsskole, og de vil ikke anbefale deres eget job til deres egne børn⁵. Dette, mener han, trækker erhvervsuddannelserne i retning af mere boglighed, hvor den håndværksmæssige viden flyttes ind i klasseværelset. Bogligheden er ikke et problem i sig selv, men det er nødvendigt med en balance og en sammenhæng mellem teori og praksis – mellem boglig og tavs viden – for at opnå de rette kompetencer (se mere om tavs viden i næste afsnit, “Håndværkerens tilgang”). Og det er i høj grad nødvendigt samfundsmæssigt at bearbejde den opfattelse af “lavstatus”, der omgærder erhvervsuddannelserne.

Hverken hænder eller hoved kan udvikle sig, hvis ikke de arbejder tæt sammen i gensidig respekt, siger Mattias Tesfaye i sin bog: Samfundet taber simpelthen viden og bliver dermed fattigere, hvis ikke vi formår at give håndværkets tavse viden videre – både i uddannelser og på arbejdspladser. Det er derfor nødvendigt at arbejde for en højere status for håndværksfagene i samfundet.

Håndværkerens tilgang

Håndværkeren repræsenterer en helt særlig tilstand for os mennesker: engagement. Og med håndværker menes en person, der har et ønske om at arbejde håndværksmæssigt, dvs. at gøre arbejdet godt for dets egen skyld⁶.

At arbejde håndværksmæssigt er ikke kun forbeholdt håndværksbranchen. Det omfatter alle brancher og fag – snedkeren, musikeren, laboratorieteknikeren, underviseren, kunstneren, forskeren, dagplejemoren, programmøren – for den håndværksmæssige tilgang til arbejdet handler først og fremmest om den nære forbindelse mellem hånd og hoved. Når håndværkeren arbejder, er der en konstant kontakt mellem det, der gøres, og det, der tænkes – mellem praksis og tænkning.

Med tiden udvikler håndværkeren vaner, og de indarbejdede vaner bliver til færdigheder. Færdighederne gør os i stand til at afdække og analysere problemer, samtidig med at vi er i gang med at løse dem, og samtidig også at eksperimentere med nye løsninger og dermed udvikle nye løsningsmodeller og metoder. Alt håndværk hviler på en færdighed, der er udviklet til et højt niveau. Det er en almindelig norm, at det kræver ti tusind timers erfaring at udvikle en færdighed til et niveau, hvor man kan kalde sig ekspert eller mester – det være sig snedkeren eller musikeren⁷.

Når vi lærer et håndværk, fokuserer vi i starten på overhovedet at få tingene til at fungere. Efterhånden som niveauet bliver højere, bliver vi mere og mere fokuserede på at optimere arbejdsprocessen, løse problemer, at skabe perfektion. Som når vi lærer at cykle: Først handler det om at holde balancen. Efterhånden bliver selve cyklingen en rutine, et redskab til at bevæge os fra A til B. Men ønsker vi at mestre cykling til perfektion, bliver også selve processen “at cykle” på den bedst mulige måde – at sænke vindmodstanden, at udnytte det gode tråd, at regulere sin kost og væskebalance, at disponere ressourcerne – en kilde til udforskning og engagement. Er vi i stand til at opretholde engagementet, udforske mulighederne, indlære vanerne, løse opståede problemer gennem en nær forbindelse mellem “hånd og hoved”, eksperimentere og udvikle nye metoder, så udvikles en mester – vel at mærke efter ti tusind timers praksis.

Færdigheder bygger med andre ord i høj grad på rutiner og gentagelser. Dette er måske ikke så populært at påstå i en tid, der fascineres af og fokuserer på det uopdagede talent, for eksempel gennem et utal af talentkonkurrencer på tv. Ideen om, at der findes skjulte talenter, der bare venter på at blive opdaget, kan forekomme en smule naivt. Der kan måske nok være en disposition, en interesse og en motivation til stede, men selve talentet formes og udvikles gennem træning, rutiner og evindelige gentagelser. Eller som en forsker udtrykker det: “Experts are always made, not born”⁸.

Når en handling udføres igen og igen, opleves og lagres de mange forskellige mulige udfald i krop og hjerne, og derved skabes et omfattende repertoire af mulige udfald, som gør os i stand til også at løse uforudsete problemer. Herved skabes den ekspertise, de særlige nuancer og ideer, som vi bedømmer som talent. Og måske derfor ser vi også, at mange af de “skjulte talenter”, som afsløres i talentkonkurrencer, lige så stille forsvinder ud af spotlightet igen – fordi talentet ikke er baseret på og understøttet af den nødvendige rutine og erfaring.

Færdigheder, som indarbejdes gennem rutiner og erfaring, lagres ofte som “tavs viden”. Med dette menes viden, som der ikke umiddelbart kan sættes ord på. Den er lagret i den enkelte person og i fagmiljøet og er dermed også usynlig for udenforstående. Tavs viden formidles gennem eksemplet. Når snedkerlærlingen skal lære at håndtere sit værktøj – den rette vinkel på stemmejernet, kraften på hammeren osv. – sker det ved at iagttage og kopiere mester.

En snedker fortalte mig om en oplevelse med en lærling. Lærlingen havde alle de rigtige papirer – havde gået på en god skole og været i praktik på førende virksomheder. Da snedkeren skulle sætte lærlingen i gang med et stykke selvstændigt arbejde, tænkte han derfor, at han nok kunne klare en lidt kompliceret opgave, som lærlingen da også tog imod med glæde. Efter et stykke tid kom lærlingen imidlertid tilbage og bad om hjælp. Et stykke træ skulle tilpasses, og lærlingen havde derfor brug for hjælp med høvlen. Hvordan bruges høvlen til at tilpasse netop dette stykke træ på den rette måde? Dette kan ikke skrives ned i en instruktion, som kan læses og læres på en skole. Det skal vises, gøres og trænes ind i kroppen.

Så snedkeren viste det helt rigtige tryk med kropsvægten, den rette vinkel, hastighed og længde af bevægelser ved brug af høvlen – ved at gøre det selv, imens lærlingen iagttog. Derefter blev lærlingen trænet, indtil teknikken sad i kroppen, og han dermed kunne kaste sig over opgaven og træne videre på egen hånd.

Måske har du hørt om den verdensberømte violin, som kaldes en Stradivarius. Den berømte violinbygger Stradivaris værksted er et velkendt eksempel på betydningen af tavs viden⁹. Mesteren Stradivari var overalt i værkstedet, blandede sig og indsamlede og forarbejdede tusindvis af informationsbidder, som de øvrige i værkstedet ikke kunne have overblik over, da de kun udførte enkelte dele. Tusind små dagligdags bevægelser og uudtalte ord var velkendte i værkstedet og udgjorde den tavse viden, som tilsammen blev til en fælles praksis. Men denne viden var kun samlet i én mands hoved – mesters – så da han døde, blev det aldrig mere muligt at genskabe de fantastiske violiner, værkstedet før havde været berømt for. Den tavse viden kunne ikke rekonstrueres.

Udfordringen ved tavs viden er, at vores sprog kommer til kort, når vi skal formidle den tavse viden med ord. Hvordan vil du for eksempel beskrive med ord, hvordan man præcis binder en slipseknude? Det er vanskeligt med sproget at “spejle” kroppens fysiske bevægelser. I snedkerens eksempel ovenfor er det ikke nok at fortælle, hvordan man skal holde på høvlen. Det er heller ikke nok at vise, hvordan man gør, for det lægger ansvaret på lærlingens skuldre, da lærlingen forventes at kunne afkode snedkeren og udføre en direkte imitation. Der er behov for en kombination – først demonstration, så instruktion og endelig afprøvning og træning.

Samtidig udvikler snedkeren sin evne til at formidle og reflektere over sit fag og sine færdigheder. Når du tvinges til at udtrykke en færdighed med ord, bliver du samtidig bevidst om, hvad det egentlig er, du gør, hvorfor du gør det på netop den måde, og hvad effekten af det er. Hermed lukker du også op for en refleksion over, hvordan færdigheden kan udvikles.

Håndværksbranchen

Håndværksbranchen er præget af en høj grad af specialisering i en række forskellige fag. Indimellem beskyldes håndværksbranchen af samme grund for at være konservativ, hvilket måske kan være berettiget i nogle tilfælde, men der kan være gode grunde til, at specialiseringen i fag er en god ide. Det gør nemlig, at der er klare forventninger til, hvad en håndværker har af viden, er specialiseret i og kan levere. Ofte arbejder fagene sammen på større opgaver, og den grundlæggende forventningsafstemning mellem fagene gør det muligt at skabe et godt samspil mellem de faggrupper, der indgår i arbejdet.

Det kan eksempelvis synes uoverskueligt for udenforstående, at det lader sig gøre at bygge et hus. Forskellige fag – som ofte er valgt efter laveste pris, og ikke efter tidligere samarbejdserfaring – arbejder med forskellige specialer, aktiviteterne foregår både samtidig og i gensidige afhængigheder, og der indgår tusindvis af forskellige byggematerialer. Dette lader sig blandt andet gøre, fordi den faglærte arbejdskraft selv er i stand til at vurdere, hvordan resultaterne kan nås. Man har i fagene evnen til at træffe lokale beslutninger og til at korrigere for unøjagtigheder og manglende detailspecifikationer. Man er i stand til at tildanne og tilpasse materialerne på pladsen umiddelbart før brug, og derfor kan der tages højde for unøjagtigheder og uforudsete problemer. Arbejdet ledes og koordineres af sjakbajser, der igen koordinerer overordnet med en byggeledelse.

“Jeg tror på den gamle måde at organisere byggepladser på, hvor hovedentreprenøren vinder en entreprise, deler den op i tømrerarbejde, murerarbejde, smedearbejde, elektrikerarbejde med mere, og så ringer til tre samarbejdspartnere, man tidligere har arbejdet sammen med. Når så eksempelvis elektrikervirksomheden har vundet opgaven, så laver den alt elektrikerarbejdet fra kælder til sidste dørklokke. Elektrikermesteren hyrer en formand og siger: Hvor mange svende skal du have med – tag også gerne en lærling, så får du en mobiltelefon og tegninger og tidsplan, og så ses vi.

Derefter sørger formændene for de forskellige fag – elektrikerne, murerne, malerne og tømrerne – selv for at mødes, og de sørger også for koordinationen. “Hvornår er I færdige med fliserne derinde? Så kan I godt komme ind og male i morgen.” Alt det bekymrer ledelsen sig slet ikke om. Formændene ved, at opgaven varer for eksempel tre måneder, og så kan ledelsen i mellemtiden bruge deres tid på at hente den næste opgave ind og få bestilt materialerne.

Det er det koncept, jeg sværger til, fordi det giver ansvar, og der kommer også magt og stolthed i det udførende lag. Jeg vil vove at påstå, at det er en meget konkurrencedygtig måde at køre en byggeplads på. Med vores faglige traditioner for faglig og håndværksmæssig selvstændighedskultur mener jeg, at der må være noget at bygge på.

Det handler netop om, at man bygger på det bedste i håndværkskulturen, for eksempel formands- eller sjakbajsfunktionen. I små virksomheder går mester så typisk ind og tager funktionen i praksis, men funktionen er den samme. Opgaven med at fortolke de håndværksmæssige værdier er den samme – at du selv kan faget, at du optræder med integritet, og at du kan fortolke værdierne på en måde, der passer til den moderne tid. I gamle dage kunne alt afregnes på øltavlen – hvis du lavede en fejl, så gav du en kvajebajer i skuret, så blev det skrevet på øltavlen, og så måtte du ikke nævne det mere, for så var den afregnet. Men nu er der jo ikke mere øl på byggepladsen, og hvad gør man så? Mange ting skal på den måde genopfindes, men filosofien er efter min mening sindssygt konkurrencedygtig, den skal bare nyfortolkes. Og det er der nogle, der er lykkedes med.”

Mattias Tesfaye, murer og forfatter

Der er tale om personer og virksomheder, der måske aldrig har mødt hinanden før, og denne omskiftelighed lader sig gøre, fordi man inden for faggrupperne i princippet besidder samme viden og færdigheder. Én tømrer kan i udgangspunktet det samme som en anden tømrer, og derfor behøver man ikke at bruge energi på at afklare ansvars- og kompetenceområder – de er fastlagt på forhånd. Kun ved at være “ens” er man i stand til hele tiden at indgå i nye sammenhænge og samarbejder uden alt for store koordinationsomkostninger¹⁰.

Denne “ensartethed” i håndværksbranchen kan også være med til at øge mobiliteten. Fagspecialiseringen gør, at alle inden for faget udfører arbejdet i hovedsagen ens, og derfor kan personer let udskiftes. Dette giver fleksibilitet og tilpasningsevne over for eksempelvis skiftende konjunkturer, men det hæmmer måske også motivationen for at videreuddanne og specialisere sig – både fra håndværkerens og fra virksomhedernes side. Hvorfor skulle en virksomhed investere i uddannelse af de ansatte, når det med stor sandsynlighed kommer en anden virksomhed til gode?

Det tværfaglige samarbejde er et grundvilkår i den håndværksmæssige fagkultur, men der kan samtidig opleves modstand imod fagglidning – dvs. når håndværkeren udfører arbejdsopgaver, der ligger inden for et andet fagområde. Selv om de fleste håndværkere måske nok værner om opdelingen i fag, så er fagglidningen dog nok mere udbredt, end man forestiller sig, især i mindre virksomheder og på mindre opgaver¹¹. Det sker af praktiske årsager, fordi det ikke kan betale sig at tilkalde den fagligt uddannede håndværker til en meget kortvarig opgave – og så klarer man den lige selv. Kompetencerne opstår ofte ved iagttagelse af eller samarbejde med andre faggrupper og ikke nødvendigvis gennem formel uddannelse.

Fire faggrupper, som ofte arbejder på de samme projekter, er elektrikere, murere, tømrere og blikkenslagere. Hvilke opgaver løser de typisk på tværs af faggrænser¹²?

Figur 2. Opgaveløsning på tværs af faggrænser

Det er først og fremmest tømrere, der arbejder på tværs af faggrænserne, i mindre udstrækning murere og blikkenslagere. Inden for autoriserede fag som elektrikerfaget finder fagglidning sjældent sted. De autoriserede håndværkere har på grund af deres autorisation en ‘sikkerhed’ i deres arbejde, fordi det kun er muligt for andre faggrupper at overtage mindre dele af deres arbejdsopgaver. Dette kan være en væsentlig årsag til, at de autoriserede håndværkere ikke oplever det som en trussel mod deres faglighed, at flere håndværkere fra andre fagområder kommer ind over deres arbejdsområder.

I nogle brancher er fagglidningen et velkendt vilkår, for eksempel i bådebyggerfaget, hvor der i forbindelse med reparation og vedligeholdelse af eksempelvis lystbåde er behov for, at bådebyggeren også kan løse mindre smede-, el- og vvs-opgaver.

Nogle steder arbejdes med projektmodeller, som opfordrer til en højere grad af sammenhæng på tværs ved løsning af større opgaver, som omfatter mange forskellige aktører og kulturer. Et eksempel er projektmodellen BygSoL.

“Byg-SoL er en projektmodel, som ofte bygger på partnering¹³. Den tages i brug, når man starter en byggeproces op helt fra grunden af.

Et eksempel: Et skolebyggeri skal startes op. Der skal 100 håndværkere på, og så alle dem, der ligger bagud – ingeniører, arkitekter, brugere osv. Vi starter 24 timer sammen, alle sammen, hvor vi teambuilder, så alle kender alle. Man hører om opgaven, hvad brugeren vil bruge den til, hvilke ideer der ligger bag byggeriet osv. Det betyder, at når man starter byggeriet, så ved man fra første dag, hvad det enkelte rum skal bruges til, hvilke holdninger og ideer brugeren har omkring det, og man har haft mulighed for at gå ind og sige: “Det der er ikke særlig smart, det kan jeg se som håndværker.”

I løbet af det døgn opbygges en respekt for hinanden hele vejen rundt, og det er det, der er hele formålet med det – at alle, der indgår i projektet, tager ansvar og ejerskab for det. Og når mureren, tømreren og elektrikeren har gået et døgn sammen og spillet billard og drukket håndbajere, så er det mere nærliggende at behandle hinanden ordentligt efterfølgende, når man går sammen på opgaven. Indimellem ser man jo chikane på en byggeplads, hvor muren er lukket, inden elektrikeren kommer til – “så kan han lære det ...” – men det forebygges i BygSoL-projekter. Så begynder man i stedet at hjælpe hinanden, så flowet kan køre, og man kan blive færdige til tiden.

Det opbygges ofte som partnering, så man forpligter sig over for hinanden fra starten. Hovedentreprenøren indgår samarbejde med få, faste samarbejdspartnere (frem for at udbyde små opgaver og spille tilbudsgiverne ud mod hinanden), og underleverandørerne forpligter sig til at tage hele underleverancen (frem for kun at tage en lille del, så man mindsker sin sårbarhed, hvis noget går galt). Det har for mig været en meget lærerig proces at være med på BygSoL-opgaver, man kommer meget tæt ind på håndværkerne. Det er en meget speciel måde at køre et byggeprojekt på, og en af de ting, som rigtig mange almindelige byggeprojekter har taget til sig, er opstartsmøderne på byggepladsen, og bagefter opfølgende møder, for eksempel på månedsbasis.

Det er ret nyt i byggebranchen, for det er en meget konservativ branche. Men de ved godt, at de er nødt til at tænke anderledes i dag for at klare sig i konkurrencen. Og det gælder både lederne og håndværkerne. Selv om de skal værne om deres faglighed, så er der også behov for nytænkning og helhedstænkning. Når man tænker helhed, så koordinerer man for eksempel, hvornår man skal bruge en kran eller et stillads, så flest muligt kan gøre brug af det, for det er rigtig dyrt at få sat op. Så nytter det ikke, at det er tømreren, der får det sat op den ene dag, og så el og ventilation et par dage senere.

Sven Wahlstrøm, underviser på sjakbajsuddannelsen, EUC Nordvestsjælland

Ledelse i håndværksfag

Den fagprofessionelle håndværker lægger ofte en stor del af sin identitet i fagligheden. Han føler stolthed over sine færdigheder, der til stadighed ønskes udviklet. Simpel imitation og gentagelse kan ikke holde gejsten oppe over længere tid, der skal ske en udvikling og modning af færdighederne gennem den daglige praksis. Han er præget af stærke normer omkring faglige standarder og forventer en høj grad af selvstændighed i udførelsen af opgaven. Han vil have ret til selv at vurdere, hvad der er mest hensigtsmæssigt at gøre i en konkret situation ud fra en faglig vurdering.

Dette kræver en ledelsestilgang, der er synlig og præcis, og som samtidig giver plads til, at håndværkeren kan udfolde sin faglighed¹⁴.

“Den vigtigste ledelsesfunktion er at skabe rammerne for, at de kan udføre arbejdet. Rammerne skal skabes i samarbejde med medarbejderne og med respekt for deres faglighed og input. Når du har med specialiserede folk og komplekse arbejdsopgaver at gøre, er det vigtigt, at de får frihed til selv at agere. Hvis du for eksempel implementerer målinger, der gør, at medarbejderne skal gå på kompromis med deres faglighed, vil det anses for at være respektløst. Gode ledere formår at skabe rammer, der er afhængige af den opgave, der skal udføres. Som leder skal du gå foran i forhold til missionen. Dine medarbejdere skal kunne se, hvad det er for en sag, de bidrager til. Hvis du ikke formår at vise tillid til, at I arbejder for den samme sag, får du ikke et lederskab. Derfor er det vigtigt, at du reflekterer over, hvorfor medarbejderne vil ledes af dig. Hvad er det, du skal gøre for, at de kvitterer med deres følgeskab? For der er ikke noget lederskab uden følgeskab, og de bestemmer selv, om de vil give dig deres følgeskab.”

Ledelsesforsker Helle Hedegaard Hein¹⁵

I september 2013 gennemførte Håndværksrådet en motivationsundersøgelse blandt virksomhedsejere i deres medlemskreds¹⁶. Hvad er det egentlig, der driver håndværksmestrene ud på vejene, før solen står op? Er mester mest leder og forretningsmand eller håndværker?

Figur 3. Motivationsundersøgelse blandt virksomhedsejere, Håndværksrådet

Mange håndværkere starter egen virksomhed, fordi de gerne selv vil bestemme, hvilke opgaver og hvilken kvalitet de vil levere. Undersøgelsen viser, at de små håndværksmestre med op til 20 ansatte vægter fagligheden og selvbestemmelsen højest, og de motiveres af at levere et fagligt godt stykke arbejde. Men når virksomheden vokser yderligere, handler det ikke længere mest om mesters drøm om at være selvstændig og fagligt dygtig. Nu handler det også om at skabe overskud til at lønne mange medarbejdere, og det kræver også fokus på salg, administration, ledelse og udvikling af dygtige medarbejdere, der kan håndtere egne ansvarsområder. Det betyder, at lederen må frigøre sig fra en del af de faglige opgaver til fordel for ledelsesopgaver.

“Håndværksrådet er med i et projekt, hvor målet er at få 600 virksomhedsledere i små og mellemstore virksomheder igennem et udviklingsforløb, der styrker deres ledelseskompetencer. Projektet er blevet til på baggrund af nogle undersøgelser af, hvordan man bedst muligt kan styrke virksomhedsledere med håndværksmæssig baggrund. Når man bygger på sin faglige stolthed og er en rigtig dygtig håndværker, og man så skal til at udøve ledelse, hvad er det så for kompetencer, man har brug for?

Ledernes afsæt er den faglige kultur – man har sin faglige ekspertise og identitet. Det kan man klare sig med et stykke tid, men på et eller andet tidspunkt, når virksomheden vokser, skal der nogle andre styringsmekanismer til. Hvordan kan man lede en virksomhed både som den faglige og den forretningsmæssige leder? Der indledes med et afklaringsforløb, hvor du udfylder en personprofil og ad den vej får bevidsthed om, hvem du er som leder. Hvad er dine styrker og dine svagheder, hvordan passer de ind i kulturen i din virksomhed, som den ser ud nu, og hvordan vil du påvirke udviklingen fremover?

Forløbet er med til at skabe klarhed, når man til daglig står i en driftsjungle. Det er tilbagemeldingen fra stort set samtlige deltagere. De befinder sig virkelig meget i den driftsmæssige verden, så hvordan får man egentlig lige hævet sig et niveau op og dannet sig et overblik? Sammen med virksomhedslederen arbejder vi os hen imod en handlingsplan for, hvordan hans virksomhed og hans ledelseskompetencer kan styrkes. Det betyder, at både afsæt og resultat af et forløb kan være meget forskelligt – det er helt op til den enkelte virksomhedsleder.

Et eksempel er en tagvirksomhed med 8-10 mand ansat. Da lederen havde lært sin egen personprofil at kende, ønskede han at anvende personprofiler for alle sine ansatte. Så begynder det at blive spændende: Hvad er det for en type, der render rundt ude på taget og taler med kunderne? Hvad skal jeg reflektere over, når jeg ansætter nye folk, så de performer bedst muligt? Det var en rigtig spændende case, som flyttede en masse for lederen.

Et andet eksempel er en kloakmester, som har seks ansatte¹⁷. Efter i lang tid altid at have været bagud med fakturaskrivning og andre administrative opgaver besluttede han at ansætte en person til at tage sig af disse opgaver, så han kunne fokusere på det, han er god til og synes er sjovt: sit fag og sine ansatte. Det har også betydet, at han er blevet bedre til den direkte ledelse af sine ansatte. Tidligere gav han bare en hurtig besked til sine ansatte, og det gav nogle dumme fejl indimellem. Nu har han gennemgået et lederudviklingsforløb og er blevet meget mere bevidst om sin kommunikation. Det betyder færre misforståelser, mindre ekstraarbejde og gladere medarbejdere. Han er også blevet bedre til at planlægge og overveje virksomhedens fremtid.

Et tredje eksempel er en mindre farvefabrik, hvis ordrer var meget svingende. Lederens udfordring var, hvordan han kunne få mere fleksibilitet i arbejdstiderne ind i virksomheden, uden at nogen blev sure over, at de nogle gange skulle arbejde mere. Hvordan kommunikerer man den slags ting, og hvordan får du de rigtige med til at blive ambassadører for dig som modvægt til dem, der bare siger: Arh, det slutter altså klokken 4, det her, og så går jeg hjem! Lovkravene skal selvfølgelig være dækket, men du skal også have medarbejderne med dig. Det er meget håndgribeligt forandringsarbejde, og i et lille samfund er det endnu mere vigtigt, at det fungerer godt, for man kigger også hinanden i øjnene, når man kommer uden for døren. Det, du gør, bliver du kendt for i lokalsamfundet.

Der er rigtig mange områder, der hurtigt falder tilbage på lederen selv i en lille virksomhed. Ud over at du skal klæde dine folk på og motivere dem osv., så skal du også hjem og lave regnskab, plus at der skal nogle ordrer ind, så du kan fodre dine folk med nye opgaver. Samtidig kan det være svært for lederne at hyre folk ind til opgaverne og selv give slip på noget af det, fordi de er vant til, at det er dem selv, der har styr på det hele. Men man er nødt til at være åben for at tage nye kompetencer ind, at være bevidst om sine styrker og svagheder, og så overveje, hvor man bedst kan uddelegere – men jeg tror nu ikke, at det kun er i håndværksverdenen, dette er en udfordring for lederne. Den udfordring ligger for alle ledere i den store vide verden.”

Thomas Birger Hansen, foreningskonsulent, Håndværksrådet

Mesterlederens jobidentitet

I et fagligt miljø kan ledelse blive opfattet som en modsætning til og hæmsko for fagligheden, fordi ledelse kan opleves som begrænsning af friheden¹⁸. Da du som mester selv er en del af fagligheden, kan du derfor opleve en splittelse imellem en modvilje imod ledelse – og så din erkendelse af, at ledelse og styring er nødvendig. Ledelse kan gå hen og blive “et nødvendigt onde”, som du gerne vil overstå så hurtigt som muligt, og som du derfor ikke prioriterer i det daglige.

Men som leder i en virksomhed med ansvar for de ansattes aflønning og udvikling er det nødvendigt at ændre din jobidentitet, at prioritere ledelsesfunktionen og at udvikle dine ledelseskompetencer bevidst. Det kan du læse mere om i de næste kapitler.

Resumé af kapitlet

At arbejde håndværksmæssigt er ikke forbeholdt håndværksbranchen, som vi bruger ordet til daglig. Det omfatter alle brancher og fag – snedkeren, musikeren, laboratorieteknikeren, underviseren, kunstneren, forskeren, dagplejemoren og programmøren – for den håndværksmæssige tilgang til arbejdet handler først og fremmest om den nære forbindelse mellem hånd og hoved. Når håndværkeren arbejder, er der en konstant kontakt mellem det, der gøres, og det, der tænkes – mellem praksis og tænkning. Hverken hænder eller hoved kan udvikle sig, hvis ikke de arbejder tæt sammen i gensidig respekt. Samfundet taber viden og bliver dermed fattigere, hvis ikke vi formår at viderelevere håndværkets tavse viden – både i uddannelser og på arbejdspladser. Det er derfor nødvendigt at arbejde for en højere status for håndværksfagene i samfundet.

Håndværksbranchen er præget af en høj grad af specialisering i en række forskellige fag. Specialiseringen i fag gør, at der er klare forventninger til, hvad en håndværker har af viden, er specialiseret i og kan levere. Ofte arbejder fagene sammen på større opgaver, og den grundlæggende forventningsafstemning mellem fagene gør det muligt at skabe et godt samspil mellem de faggrupper, der indgår i arbejdet. Den fagprofessionelle håndværker lægger ofte en stor del af sin identitet i fagligheden. Han føler stolthed over sine færdigheder, der til stadighed ønskes udviklet. Han er præget af stærke normer omkring faglige standarder og forventer en høj grad af selvstændighed i udførelsen af opgaven. Han vil have ret til selv at vurdere, hvad der er mest hensigtsmæssigt at gøre i en konkret situation ud fra en faglig vurdering. Dette kræver en ledelsestilgang, der er synlig og præcis, og som samtidig giver plads til, at håndværkeren kan udfolde sin faglighed.

I et fagligt miljø kan ledelse blive opfattet som en modsætning til og hæmsko for fagligheden, fordi ledelse kan opleves som begrænsning af friheden. Da du som mester selv er en del af fagligheden, kan du derfor opleve en splittelse imellem en modvilje imod ledelse – og så din erkendelse af, at ledelse og styring er nødvendig. Men som leder i en virksomhed med ansvar for de ansattes aflønning og udvikling er det nødvendigt at ændre din jobidentitet, at prioritere ledelsesfunktionen og at udvikle dine ledelseskompetencer bevidst.

Kapitel 2

Dig som mesterleder

Overblik

I dette kapitel fokuseres på dig som leder: din lederrolle, din selvbevidsthed, dine værdier, dit menneskesyn og hvordan dette påvirker din ledelsesstil. Du får et overblik over nogle vigtige og grundlæggende ledelsesværktøjer, som du kan bruge i dit ledelsesarbejde.

*   *   *

Lederrollen

“Det er misforstået, hvis man tror, at fordi kontorlivets organisation og kultur ikke er kopieret ud i alle hjørner af samfundet, så har de hjørner af samfundet ikke en ledelseskultur. Der er også en filosofi, der bærer ledelsen i veldrevne håndværksvirksomheder, den er bare ikke skriftligt beskrevet. Men den har levet i flere hundrede år, har udviklet sig og er på mange måder noget af det mest moderne og effektive, som jeg har oplevet, men den kommer til kort, fordi den ikke er skriftlig.

I dag værdsætter vi kun skriftlige ting, og det er derfor, kontorets logikker ligesom presser sig på – det er derfor, du kan blive anset for at være umoderne i en struktur med en mester, som har nogle murerformænd, som har nogle sjak. Det dufter lidt af gamle dage. Men jeg vil mene, at den filosofi, som driver de bedste håndværksvirksomheder, har mere at lære kontorerne end omvendt. Fordi den er langt mere strømlinet, og fordi den har formået ikke at adskille hovedet og hænderne.

Jeg mener, at de bedst drevne håndværksvirksomheder i dag formår både at vinde opgaven, at have et forholdsvis højt lønniveau og alligevel at kunne konkurrere mod østeuropæerne, som har en langt lavere løn. Min påstand er, at det er god ledelse, der gør forskellen. Jeg har oplevet det som murer, men også når jeg har arbejdet i fagforeningen, har jeg set i praksis, hvor enormt stor indflydelse det har, at formandskulturen – eller sjakbajskulturen – fungerer. Jeg har set, hvor afgørende det er, at den person, der styrer sjakket, er i stand til at lede.

Jeg vil faktisk sige – særligt her efter østudvidelsen, hvor det hele er meget presset og konkurrencen er meget skærpet – at forskellen på succes og konkurs, det er den person, der sidder i skuret. Som har fået tildelt formelt ledelsesansvar, sidder i arbejdstøj og er en del af akkorden, selv om han måske sjældent selv har værktøj i hænderne. Som har fagligheden, men som også har en autoritet.”

Mattias Tesfaye, murer og forfatter

Mattias Tesfaye har ganske givet ret i, at det er ledelse, der for en stor del gør forskellen på, om man klarer sig i en skærpet konkurrence eller ej. Og han har sikkert også ret i, at masser af håndværksvirksomheder er præget af en fremragende ledelseskultur, som – sammenlignet med “kontorverdenens” ledelseskultur – ikke er ret velbeskrevet. Ikke desto mindre er der en række områder inden for ledelse, som er væsentlige at have på plads – uanset branche – og det er disse områder, du kan læse om i de næste kapitler. For at skabe en forbindelse til din dagligdag er teorier og værktøjer undervejs koblet til cases og eksempler fra håndværksmiljøet.

Hverken din faglighed eller dine ledelseskompetencer kan stå alene i din rolle som mesterleder. Din udfordring er at udvikle “hovedet” og samtidig sikre kontakten til “hænderne” – at udvikle ledelseskompetencerne og samtidig bevare og udvikle håndværksfagligheden. Og er der flere personer og lag, der indgår i ledelsen – mester, formand og sjakbajs som i eksemplet ovenfor – så skal der i fællesskab udvikles en ledelseskultur, som til stadighed skal afstemmes lederne imellem. Det kræver, at ledelse er en anerkendt del af jeres daglige arbejde, og at I forholder jer bevidst til jer selv som ledere – at I italesætter ledelse i dagligdagen og vedkender jer ledelsesrollen.

Det kan være en særdeles stor udfordring at foretage et skift fra at være en fagligt dygtig håndværker til også at være leder. At du er fagligt dygtig, betyder ikke nødvendigvis, at du er en dygtig leder. Du kan meget let komme til at fokusere for meget på fagligheden og for lidt på forretningen og ledelsen af medarbejderne, hvis fagligheden er betydningsfuld for din egen identitet.